'Chiến binh' Mỹ Hảo đơn độc giữ thị phần
Từ chối một mức giá khổng lồ để đích thân đi tiếp thị từng chai nước rửa chén, ông Lương Vạn Vinh, Tổng giám đốc CTCP mỹ phẩm Mỹ Hảo khẳng định quyết tâm mãnh liệt về việc xây dựng thương hiệu Việt của mình.
Nhưng để hiện thực hóa quyết tâm này, Mỹ Hảo đã và đang phải đương đầu với cuộc chiến đầy cam go với "người khổng lồ" Unilever VN.
Từ chối 30 triệu USD...
Đó là câu mà thỉnh thoảng ông Lương Vạn Vinh nói như lời xác tín về giá trị có thật của thương hiệu Mỹ Hảo. Tuy nhiên, cho đến nay, thông tin này vẫn chưa được kiểm chứng từ Unilever VN, công ty được cho là từng đặt vấn đề mua lại Mỹ Hảo 5-6 năm trước với con số khủng: 30 triệu USD.
Ông Lương Vạn Vinh tin tưởng doanh nghiệp trong nước vẫn có thể cạnh tranh tốt với các doanh nghiệp nước ngoài nếu có hướng đi phù hợp.
Giải thích lý do từ chối thương vụ nói trên, ông Vinh bảo: "Họ bỏ ra mấy chục triệu đô để loại bớt đối thủ chứ không phải để cùng nhau khai thác và xây dựng thương hiệu với mình". Có lẽ, kinh nghiệm này ông Vinh rút ra được từ câu chuyện của Dạ Lan gần 20 năm trước.
"Nếu họ mua được mình, chai nước rửa chén phải lên giá 50.000 đồng thay vì vài chục ngàn như hiện nay. Bởi lúc đó, họ không còn đối thủ cạnh tranh nữa, một mình một chợ thích bán bao nhiêu cũng được", ông Vinh dự báo. Tất nhiên, sau lời từ chối, "cuộc chiến" với người khổng lồ cũng chính thức bắt đầu.
Nước rửa chén Mỹ Hảo có mặt trên thị trường VN từ năm 1990 và nhanh chóng làm mưa làm gió trong một thời gian dài, khi chiếm hơn 50% thị phần nội địa. Năm 1997, Unilever đưa sản phẩm nước rửa chén Sunlight vào thị trường VN. Trong thời gian đầu, Sunlight không thành công với mẫu mã là chai nhựa màu vàng, chữ xanh không khác mấy chai nước rửa chén Mỹ Hảo trước đó, chất lượng lại không có gì đặc biệt nổi trội nhưng có giá gần gấp đôi Mỹ Hảo.
Điểm yếu của Sunlight nhanh chóng được các nhà làm marketing của công ty này nhận ra và sản phẩm nước rửa chén Sunlight có chứa vitamin E bảo vệ da tay ra đời, lập tức, ngôi vị số 1 của Mỹ Hảo trên thị trường bị soán bởi nhãn hàng ngoại này.
“Họ bỏ ra mấy chục triệu đô để loại bớt đối thủ chứ không phải để cùng nhau khai thác và xây dựng thương hiệu với mình”.
Thay đổi chiến lược kinh doanh
Chuyện một công ty nội địa bị một công ty đa quốc gia soán ngôi không phải hiếm, nhất là với những doanh nghiệp không mạnh tài chính và kinh nghiệm quảng bá sản phẩm như Mỹ Hảo. Tuy nhiên, khó khăn của Mỹ Hảo trong những năm đầu thế kỷ 21 một phần không nhỏ đến từ những thay đổi quá nhanh của thời cuộc mà doanh nghiệp chưa lường trước được.
Trong khi Mỹ Hảo vẫn giữ lối kinh doanh truyền thống, bán hàng cho các đại lý rồi để họ tự tính toán giá bán lẻ thì các công ty ngoại quy định rõ ràng giá bán lẻ. Đặc biệt, mức chiết khấu hoa hồng hấp dẫn khiến không ít đại lý vốn thân quen với Mỹ Hảo quay lưng lại với thương hiệu nội địa này. "Chỉ trong một thời gian ngắn, chúng tôi mất khá nhiều đại lý ruột. Trong tôi hình thành 2 con đường: Bỏ cuộc chơi, bán hết nhà máy hoặc tiếp tục làm bằng một cách khác", ông Vinh nhớ lại.
Và ông Vinh chọn cách thứ hai, thay đổi chiến lược bán hàng. Trong 2 năm 2003-2004, đính thân ông cùng nhân viên trực tiếp đi đến các địa phương mở hàng loạt nhà phân phối, tuyển nhân sự bán hàng tại các tỉnh thành với mức lương, chiết khấu linh hoạt và chọn nông thôn với tầng lớp thu nhập thấp là đối tượng khách hàng chính. Đến nay, nước rửa chén Mỹ Hảo có mặt khắp các tỉnh thành, với gần 150 nhà phân phối và hơn 500 nhân viên bán hàng chuyên nghiệp. Theo ông Vinh, nước rửa chén Mỹ Hảo đang chiếm 70% doanh thu của công ty.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Mỹ Hảo hiện tại vẫn là Sunlight. Hai nhãn hàng này đang có những sản phẩm nước rửa chén tương đương về màu sắc và chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, cũng do eo hẹp tài chính đầu tư trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm nên Mỹ Hảo luôn đi sau Sunlight một bước trong quảng bá sản phẩm mới. Ông Vinh cho biết, trên thị trường có hàng chục nhãn hàng nước rửa chén, nên con đường đi của thương hiệu Việt ngày càng vất vả hơn. Với năng suất sản xuất 250 tấn nước rửa chén/ngày, việc tìm kiếm khách hàng và tăng kênh tiêu thụ đang là áp lực của công ty.
Có một thực tế là nhiều doanh nghiệp Việt bước chân vào nghề kinh doanh với kiến thức quản lý là con số không, làm theo cảm tính và có tầm nhìn ngắn hạn. Ngay cả việc định giá sản phẩm họ cũng chỉ biết cộng thêm vài trăm tiền lãi là xong, mà chưa bao giờ nghĩ đến chi phí làm quảng cáo, marketing, lưu kho bãi... Ông Vinh cho biết, ông là ví dụ điển hình cho những điều này.
Hiện tại, Mỹ Hảo chỉ chi 3% doanh thu cho quảng cáo tiếp thị. So với các nhãn hàng đa quốc gia, Mỹ Hảo khó xây dựng được hình ảnh trong mắt nhiều bà nội trợ, vốn chỉ có thói quen mua sản phẩm chỉ vì... thấy quảng cáo trên ti vi. Như vậy, để trở thành người dẫn đầu ngành và thương hiệu Việt mạnh trong 5 năm tới như quyết tâm của ông Vinh thì chỉ với một tình yêu thương hiệu Việt thôi là chưa đủ.
Nếu Mỹ Hảo vẫn cứ đơn độc trong cuộc chiến không cân sức thế này, mọi chuyện đều có thể xảy ra.
Nặng tư duy quản lý gia đình
Trong quản lý nhân sự, ông Vinh vẫn còn nặng tư duy công ty gia đình. Hoạt động từ năm 1990 và cổ phần năm 2010, nhưng đến nay, công ty vẫn chưa tổ chức được các buổi họp qua mạng. Mỗi cuối tháng, ở vị trí tổng giám đốc, ông Vinh mất 10 ngày để đi họp với nhân viên quản lý tại các tỉnh vùng trên cả nước. Ông cho rằng, phải đối diện trực tiếp, tạo áp lực với nhân viên mới có hiệu quả. Với cá nhân, ông cũng luôn tự gây áp lực bằng nhiều đêm mất ngủ trước ngày nghiên cứu, tung sản phẩm mới.