Thử thách của CEO Netflix

Liệu Reed Hastings có giữ được văn hoá cải tiến ở Netflix khi công ty ngày càng phình to?

Cách tốt nhất để duy trì cải tiến, theo lời khuyên của nhiều ông chủ doanh nghiệp, là hãy thuê người giỏi nhất và cho họ sự thoải mái nhất có thể. Ít ai theo đuổi tôn chỉ này đến mức tận cùng như Reed Hastings, ông chủ của Netflix, nền tảng streaming video trực tuyến lớn nhất thế giới với 193 triệu người thuê bao trả tiền.

Nhân viên Netflix có thể đi nghỉ bao lâu tuỳ ý và Công ty sẽ trả mọi chi phí miễn là việc đó nhằm làm lợi cho Công ty. Bất cứ ai cũng có thể tiếp cận các thông tin nhạy cảm như số lượng đăng ký thuê bao. Những nhân viên có thành tích tốt được tưởng thưởng mức lương hậu hĩnh nhất trong ngành dù công việc của họ là viết mã máy tính hay viết kịch bản phim. Những người làm không hiệu quả sẽ bị loại bỏ.

Cách quản lý “hỗn loạn” như vậy, như lời nói vui của Hastings, lại mang đến kết quả mỹ mãn cho Netflix. Hầu hết trong số 7.900 nhân viên làm toàn thời gian của Netflix dường như vui vẻ khi được đối xử như những vận động viên chuyên nghiệp, được trả lương cao miễn là không ai có thể làm tốt công việc hơn họ. Trung bình mỗi nhân viên Netflix tạo ra 2,6 triệu USD doanh thu hằng năm, gấp 9 lần nhân viên tại Disney và tạo ra 26,5 triệu USD giá trị cổ đông, gấp 3 lần một nhân viên ở Google.

Ảnh: glassdoor.com

Các nhà đầu tư mê Netflix như điếu đổ. Kể từ khi lên sàn vào năm 2002, giá cổ phiếu công ty này đã tăng gấp 500 lần. Năm nay, có thời điểm Netflix đã qua mặt Disney trở thành công ty giải trí giá trị nhất thế giới.

Thành tích vượt trội của Netlfix khiến cho ánh hào quang phủ quanh Hastings thêm rực rỡ. Một file PowerPoint gồm 125 slides nói về triết lý quản lý đã được xem tới 20 triệu lần kể từ khi Hastings đăng lên mạng cách đây 11 năm. Sheryl Sandberg, COO Facebook, đã gọi đó là tài liệu quan trọng nhất từ Thung lũng Silicon. Một cuốn sách mới của Hastings dựa trên 125 slides này được dự báo sẽ lọt vào danh sách ‘best seller’.

Chắc chắn Netflix sẽ không thể đạt được thành tựu như hôm nay nếu không có tầm nhìn phi thường của Reed Hastings khi ông đặt cược vào streaming ngay từ cuối thập niên 2000, cũng như phản ứng quá chậm chạp của những người chơi từ Hollywood, vốn đã mất cả 1 thập niên mới thấy được mối đe doạ này. Nhà đầu tư, với hầu bao rủng rỉnh và dòng vốn rẻ, lại rất kiên nhẫn đối với Netflix khi năm vừa qua, mỗi nhân viên ở Netflix đã đốt 123.000USD tiền mặt (nhưng họ cũng tạo ra doanh thu rất lớn) và năm nay, dòng tiền hằng quý đã dương lần đầu tiên kể từ năm 2014.

Ông Michael Nathanson, Chuyên gia phân tích nghiên cứu cấp cao thuộc hãng tư vấn MoffettNathanson, quan sát: “Cứ mỗi lần Netflix gặp phải tảng đá lớn cản đường thì Công ty lại tìm được một cách rất thông minh để đi vòng qua nó và vươn lên mạnh mẽ hơn”. Ví dụ điển hình là khi các mạng truyền hình và hãng phim cuối cùng quyết định nhảy vào mảng streaming và ngưng cấp giấy phép nội dung thì Netflix đã bắt đầu sản xuất các chương trình riêng và làm phim truyện.

“Cứ mỗi lần Netflix gặp phải tảng đá lớn cản đường thì Công ty lại tìm được một cách rất thông minh để đi vòng qua nó và vươn lên mạnh mẽ hơn.”

Ánh hào quang Netflix có được là nhờ văn hoá vô tư, không thiên vị được nuôi dưỡng tại công ty này, nhờ đó mà ý tưởng của tất cả mọi người, kể cả Hastings đều có thể bị thử thách, săm soi từ mọi góc độ, một nhân tố quan trọng giúp sàng lọc và loại bỏ những ý tưởng tồi tệ. Việc phải đứng trước “bàn dân thiên hạ” công khai giải thích vì sao chọn ý tưởng này, ý tưởng kia là một văn hoá đáng nể ở Netflix. Giáo sư Willy Shih, Trường Kinh doanh Harvard, nhận xét: “Khả năng dẹp bỏ tự tôn của những nhân viên cấp cao tại Netflix thực sự hiếm thấy”.

Hiện giờ văn hoá cải tiến này đang bị tấn công từ 3 phía. Hai sức ép đầu tiên – quy mô và phạm vi hoạt động của Netflix đang bành trướng – đến từ bên trong, trong khi sức ép thứ 3 lại đến từ bên ngoài.

Ở khía cạnh quy mô, một tổ chức phẳng và thẳng thắn trao đổi chỉ có tác dụng ở Thung lũng Silicon, chứ khó có thể duy trì trong một doanh nghiệp có lực lượng lao động trải khắp toàn cầu như Netflix hiện nay. Nhân sự tại Netflix đã tăng gần 4 lần trong 5 năm, con số này còn cao hơn nhiều nếu tính cả lao động tạm thời.

Những nhân viên Châu Á, Châu Âu, Mỹ Latinh có thể nhận thấy các “vị khách” đến từ trụ sở rất xa lạ và ngoại lai như cách nói của Hastings. Những con người với đa văn hoá, đa lối sống, đa quan điểm rất khó tạo một không khí trao đổi thẳng thắn, bằng phẳng để có thể nuôi dưỡng văn hoá cải tiến mà Netflix luôn cổ xuý. Hệ quả của việc này là doanh thu mỗi lao động tại Netflix hiện giảm 7% so với năm 2015.

Lực lượng lao động phình to cũng tạo rủi ro liên quan đến tính minh bạch nội bộ. Thậm chí cho dù tỉ lệ nhân viên rời khỏi công ty chỉ quanh mức 10% thì số lượng cựu nhân viên Netflix hiểu biết về tình hình tài chính và các canh bạc đặt cược của Công ty tăng lên hàng trăm mỗi năm. Các vụ rò rỉ thông tin hiện rất ít và chỉ là những thông tin vụn vặt, không đáng kể. Nhưng chính Hastings cũng thừa nhận: “Những vụ rò rỉ nghiêm trọng chỉ là vấn đề thời gian”.

Một thách thức khác là Netflix có thể không còn lựa chọn nào khác ngoài việc bành trướng vào lĩnh vực mới, trước sức ép cạnh tranh từ nhiều phía. Điều này có thể đẩy Netflix dần rời xa trọng tâm vào sản phẩm cốt lõi của Hãng: những nội dung giải trí được streaming có chất lượng. Nhưng lĩnh vực giải trí cũng không dễ dấn thân, khi ngày càng trở thành “lãnh địa riêng” của nhiều tập đoàn lớn như Disney với các công viên chủ đề, các mạng truyền hình... hay Comcast (hãng cáp sở hữu NBCUniversal) và AT&T (tập đoàn viễn thông sở hữu HBO và WarnerMedia) sở hữu các đường ống viễn thông cùng với dòng nội dung chảy theo đó. Tham vọng Hollywood của Apple và Amazon cũng được tiếp sức bởi các nền tảng công nghệ đầy quyền lực của họ.

Phá bĩnh những gã khổng lồ là một chuyện. Đối đầu trực tiếp với họ lại là chuyện khác vì có thể Netflix phải đánh đổi, thoả hiệp giữa tính linh hoạt và tính hiệu quả. Và nó cũng có thể đồng nghĩa với việc Netflix phải thực hiện M&A. Hiện Hastings chưa có một kế hoạch thâu tóm nào. Nhưng ông thừa nhận, một văn hoá mạnh mẽ “là một điểm yếu chết người nếu bạn tiến hành những thương vụ M&A lớn”. Các cuộc xung đột văn hoá có thể bùng nổ khi sáp nhập lao động với những công ty được thâu tóm, như đã xảy ra khi công ty đầu tiên của ông là Pure Software mua lại các đối thủ vào thập niên 1990.

Thách thức thứ 3 lại đến từ yếu tố khách quan. Có thể thấy, dịch COVID-19 đã dập tắt dòng chảy trao đổi các ý tưởng và cũng khó hơn cho lãnh đạo Netflix trong việc đánh giá hoặc sa thải lao động qua Zoom. Mới đây Hastings cũng cho biết không thấy một điểm lợi nào trong chính sách làm việc ở nhà.

Các cổ đông của Netflix tin rằng Hastings có thể giải quyết những thách thức này. Ông đã nhiều lần chứng minh Netflix có thể hoá nguy thành an và đó là lý do để nhà đầu tư tin vào óc phán đoán của ông. Nhưng Hastings cũng nhận thức rất rõ vị trí của ông an toàn chỉ khi nào ông vẫn luôn duy trì được ánh hào quang ở Netflix.

(Đổi tiêu đề bởi Brands Vietnam)

Ngô Ngọc Châu
Nguồn Nhịp cầu Đầu tư