Nâng chất quản trị cho công ty gia đình: "Bây giờ hoặc không bao giờ"

Các công ty gia đình đang đứng trước những rủi ro rất lớn khi thiếu bộ quy tắc quản trị phù hợp, cơ chế kiểm soát nội bộ tốt và đặc biệt là thiếu sự chuẩn bị cho quá trình chuyển giao thế hệ.

Doanh nghiệp gia đình thường có kỳ vọng phát triển bền vững trong dài hạn nhưng chưa tới 30% các doanh nghiệp tồn tại cho tới thế hệ quản lý thứ ba. Điều này đặt ra câu hỏi rõ ràng là liệu quyền sở hữu doanh nghiệp thuộc về gia đình có đảm bảo được tuổi thọ của doanh nghiệp hay không?

Đương nhiên câu trả lời là không – đặc biệt trong bối cảnh hiện nay khi doanh nghiệp gia đình gặp nhiều trở ngại. Nhiều gia đình trong kinh doanh có xu hướng trì hoãn mục tiêu dài hạn để tập trung vào những vấn đề cấp bách hơn là ưu tiên những vấn đề quan trọng, ưu tiên ngắn hạn hơn là dài hạn", theo Khảo sát doanh nghiệp gia đình năm 2019 của Deloitte.

Đây là nhận định được các chuyên gia đưa ra tại phiên thảo luận chuyên đề Quản trị công ty đối với công ty gia đình trong khuôn khổ Diễn đàn quản trị thường niên 2019 do Viện Thành viên Hội đồng quản trị Việt Nam (VIOD) phối hợp với IFC, SECO và Chính phủ Nhật Bản tổ chức ngày 3/12 với chủ đề "Nâng cao năng lực lãnh đạo Hội đồng quản trị (HĐQT) hướng tới thành công tương lai".

Đã nảy sinh xung đột

Câu chuyện tranh cãi kéo dài hàng năm trời mà đến giờ vẫn chưa có hồi kết giữa bà Lê Hoàng Diệp Thảo và ông Đặng Lê Nguyên Vũ về quyền kiểm soát tài sản tại cà phê Trung Nguyên được ông Phan Đức Hiếu, Phó viện trưởng Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương nêu lên như ví dụ điển hình về những bất cập trong quản trị của các công ty gia đình ở Việt Nam.

Theo ông Hiếu, việc thiếu tách bạch giữa sở hữu và điều hành đã khiến Trung Nguyên nhiều lúc rơi vào tình cảnh khó khăn, hàng hóa bị ùn ứ, nhiều vấn đề của công ty bị "đình" lại không thể giải quyết, khiến kinh doanh tụt dốc, công ty đối mặt với nguy cơ đổ vỡ.

"Điều đáng nói, không chỉ Trung Nguyên mà rất nhiều công ty cũng gặp tình cảnh tương tự. Từ những mâu thuẫn giữa cá nhân đã dẫn tới mâu thuẫn công ty không thể nào giải quyết", ông Hiếu nói.

Khảo sát của Deloitte về doanh nghiệp gia đình gần đây cho thấy, các công ty gia đình hiện chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng số doanh nghiệp ở Việt Nam. Trong đó, nhiều công ty có tốc độ tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh tốt hơn nhiều so với các doanh nghiệp nhà nước.

Theo thống kê của Forbes, 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đóng góp khoảng 25% GDP của cả nước với những cái tên nổi bật như Vingroup, Tân Hiệp Phát, Tập đoàn Liên Thái Bình Dương, Thành Thành Công, Gốm sứ Minh Long, Biti's, KIDO...

Tuy nhiên, bên cạnh sự vươn lên nhằm hướng tới thương hiệu trăm năm với những bài học thành công của nhiều công ty gia đình, vẫn còn đó những câu chuyện đổ vỡ mà xuất phát điểm là những yếu kém về khả năng quản trị.

100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đóng góp khoảng 25% GDP của cả nước với những cái tên nổi bật như Vingroup, Tân Hiệp Phát, Tập đoàn Liên Thái Bình Dương, Thành Thành Công, Gốm sứ Minh Long, Biti's, KIDO...

Ông Nguyễn Huy Dương, Giám đốc tài chính Công ty Cổ phần Dịch vụ, đầu tư và tài chính Hoàng Huy thừa nhận Hoàng Huy trước đây cũng chưa hình thành được văn hóa công ty và thiết chế quản trị mà thay vào đó là một thiết chế truyền thống, áp đặt theo kiểu gia tộc. "Vì vậy, trong nhiều tình huống dẫn tới xung đột nội bộ", ông Dương nói.

Đặc biệt, một nghiên cứu của Deloitte cho thấy, những khó khăn trong việc chuyển giao quyền lực, xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận là lý do khiến chưa tới 30% số doanh nghiệp gia đình có thể tồn tại được đến thế hệ thứ ba.

Cân nhắc tới việc chuyển giao

Vì thế, theo ông Hiếu, ngay lúc này, các công ty gia đình của Việt Nam cần phải nhìn nhận lại bộ quy tắc quản trị của mình để có những hành xử phù hợp. Bởi theo ông, có 2 nguyên nhân dẫn đến tình trạng "bây giờ hoặc không bao giờ" của các công ty Việt Nam.

Thứ nhất, chất lượng quản trị của các công ty Việt Nam được xếp điểm rất thấp so với nhóm các nước trong khu vực.

Thứ hai, nhìn lại thời điểm khởi nghiệp của các doanh nhân gia đình Việt Nam từ những năm 1990, thời điểm đó, các doanh nhân khởi nghiệp thường ở tuổi 30-35, đến nay những doanh nhân này cũng đã ở tuổi 70. Điều này có nghĩa rằng, vấn đề chuyển giao kế nghiệp là rất quan trọng và là vấn đề lớn trong mỗi doanh nghiệp gia đình.

Tuy nhiên, điều khiến ông Hiếu quan ngại, đó là làm thế nào để doanh nghiệp chuyển giao với tầm nhìn rộng hơn, chiến lược tốt, hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và cộng đồng. Đồng thời phải tách biệt giữa hoạt động sở hữu và điều hành công ty, phải có bộ quản trị doanh nghiệp phù hợp dựa trên các chuẩn mực về quản trị doanh nghiệp tốt, phải chọn được người có năng lực.

"Nếu trong thế hệ tiếp theo chưa có năng lực quản trị hãy chờ đến thế hệ tiếp theo bởi quá trình này cần sự đào tạo và dẫn dắt", ông Hiếu nhấn mạnh.

Ông Hoàng Đức Hùng, Phó tổng giám đốc, phụ trách phát triển thị trường PwC Việt Nam khẳng định, để quá trình chuyển giao doanh nghiệp kế nghiệp diễn ra thành công thì việc chuyển giao về mặt trách nhiệm là điều vô cùng quan trọng.

"Các bạn thế hệ trẻ luôn có cái nhìn năng động hơn. Do đó, các thế hệ F1 cần phải tôn trọng và tận dụng được những ưu điểm đó để chuyển giao thế hệ được thành công", ông Hùng nhấn mạnh.

Anh Nhi
Nguồn VN Economy