Burger King và cuộc chuyển đổi hoành tráng

Để vực dậy Burger King, Daniel Schwartz áp dụng nguyên tắc làm việc tiêu chuẩn của 3G Capital: cắt giảm chi phí, thúc đẩy bộ phận quản lý – và luôn săn lùng các thương vụ mua lại. Điều này đã mang lại hiệu quả.

Thách thức của anh: Biến chuỗi nhà hàng bán bánh hamburger có thâm niên 60 năm trở thành nơi hấp dẫn. Daniel Schwartz nhận nhiệm vụ này vào sáu năm trước, sau khi 3G Capital tiếp quản Burger King và bổ nhiệm Schwartz vào vị trí giám đốc điều hành. Lúc đó anh 32 tuổi.

Burger King mang diện mạo nhàm chán, với một thực đơn rối rắm và doanh số đều đều. Các nhà hàng của hãng có doanh thu trung bình bằng một nửa doanh thu của McDonald’s. Tuy nhiên, nơi nào hiệu suất kém thì nơi đó có cơ hội.

Daniel Schwartz (trái) và Jose Cil dùng bữa bằng các món: Burger King Whoppers, bánh rán Tim Hortons và gà rán Popeyes.

Schwartz đã cắt giảm các ưu đãi cao cấp tại trụ sở ở Miami và cải thiện khâu chuẩn bị thức ăn. Anh bán hết cổ phiếu cho các nhà quản lý cấp trung đồng thời giảm biên chế và ngân sách vốn bằng cách bán các cửa hàng thuộc sở hữu công ty cho các bên nhượng quyền.

Những năm tiếp theo, Burger King trở thành thành viên của tập đoàn Restaurant Brands International (tuân thủ một số giao dịch kinh điển hơn của 3G). Restaurant Brands International đang là cổ phiếu tăng trưởng.

Năm ngoái, Burger King đã mở 1.000 nhà hàng trên toàn thế giới, trong khi McDonald’s chỉ có 600. Các cửa hàng McDonald’s vẫn có khối lượng giao dịch trung bình lớn hơn, nhưng Burger King đang dần đuổi kịp họ; tại Hoa Kỳ, BK đã tăng 30% khối lượng giao dịch trung bình tại mỗi cửa hàng, lên 1,4 triệu USD, trong khi McDonal’s chỉ tăng 20%.

Năm ngoái, Burger King đã mở 1.000 nhà hàng trên toàn thế giới, trong khi McDonald’s chỉ có 600. Các cửa hàng McDonald’s vẫn có khối lượng giao dịch trung bình lớn hơn, nhưng Burger King đang dần đuổi kịp họ.

Mọi thành công của Burger King, dĩ nhiên, hoàn toàn tương phản với những gì đang xảy ra tại Kraft Heinz, một bước chuyển đổi khác của 3G có hướng phát triển không giống vậy.

Hồi tháng 2, Kraft Heinz thừa nhận khoản sụt giảm 15,4 tỉ USD, một dấu hiệu cho thấy các thương hiệu thực phẩm kinh điển của hãng này đang dần mất giá trị.

Tại Burger King, mọi thứ lại khác. Ở cấp độ công ty mẹ, nơi tổng doanh thu chủ yếu là phí nhượng quyền thương mại, Restaurant Brands đã thu về 5,4 tỉ USD vào năm ngoái, tăng 17% so với năm 2017. Doanh thu của McDonald lại giảm 8% trong năm ngoái.

“Có được bao nhiêu công ty đã tồn tại từ những năm 1950 đạt tăng trưởng ở tốp đầu, với tỷ lệ 10%?” Schwartz, 38 tuổi, tuyên bố.

Là một tập đoàn thức ăn nhanh giám sát 26.000 nhà hàng với tổng doanh thu là 32 tỉ USD, Restaurant Brand khá nhanh nhạy. Ba tháng trước, công ty giới thiệu chương trình khuyến mãi Whopper Detour, bán phần ăn đặc trưng của Burger King với giá một xu nếu khách hàng đặt hàng bằng ứng dụng BK trên điện thoại trong phạm vi dưới 200m tính từ vị trí của bất kỳ cửa hàng McDonald’s nào.

Hồi tháng 2, Burger King tung ra quảng cáo tại siêu cúp bóng bầu dục Mỹ Super Bowl dài 45 giây, với hình ảnh Andy Warhol từ từ mở gói giấy và ăn bánh hamburger Whopper có phương pháp. Ứng dụng BK đứng đầu các bảng xếp hạng trong App Store của Apple suốt chiến dịch; trong thời gian diễn ra siêu cúp Super Bowl, Andy Warhol là cụm từ được tìm kiếm nhiều nhất trên Google.

Có lẽ Schwartz có thể biến đổi chuỗi cửa hàng hamburger của anh thành nơi đủ sức hấp dẫn khách hàng thế hệ mới. Burger King vừa giới thiệu một loại nhân bánh có protein gốc thực vật từ Impossible Food, công ty khởi nghiệp nhận được đầu tư từ Bill Gates và công ty đầu tư mạo hiểm của Alphabet.

Kể từ ngày 1.4, có 59 nhà hàng Burger King tại St. Louis và khu vực quanh đó thử nghiệm bán phần ăn Whopper đặc trưng của hãng có sử dụng nhân bánh của Impossible.

Thập kỷ vừa qua là một cơn lốc xoáy đối với Schwartz, người đã kết hợp được một số may mắn nhất định – đúng nơi, đúng thời điểm – với một nguồn năng lượng lớn.

Để cảm nhận được toàn bộ công việc kinh doanh, anh đã làm việc theo ca tại Burger Kings ở Miami, dọn dẹp nhà vệ sinh, nướng thịt nhân bánh hamburger và phụ trách ở quầy mua hàng trực tiếp trên xe.

Một anh chàng gầy gò, nụ cười miệng rộng và có xu hướng nói chuyện kèm theo động tác tay, Schwartz rời Cornell năm 2001 với tấm bằng kinh tế học ứng dụng. Bốn năm sau, anh tìm được việc tại 3G Capital, công ty cổ phần tư nhân nổi tiếng nhờ kế hoạch sáp nhập Anheuser-Busch InBev (và sau đó bị chê bai vì thương vụ sáp nhập Kraft Heinz tệ hại). Schwartz trở thành đối tác điều hành của 3G ở tuổi 27.

“Tập đoàn tin tưởng đầu tư vào những người trẻ tuổi và cho họ cơ hội,” anh chia sẻ. “Tôi đã làm việc chăm chỉ và chứng minh rằng tôi thực sự quan tâm. Hơn bất cứ điều gì khác, tôi đặt công việc kinh doanh và công ty lên trước bản thân mình.”

Vợ của anh chịu đựng được tình trạng thời gian làm việc kéo dài, có lẽ bởi vì, là một bác sĩ nội trú, cô ấy cũng làm việc đến khuya. Schwartz đã săn lùng các giao dịch. Burger King trông có vẻ hấp dẫn. “Tôi hỏi vợ tôi hoặc mẹ tôi, “nếu McDonald’s trị giá 70 tỉ USD, thì Burger King trị giá bao nhiêu?” Câu trả lời của họ là “Khoảng 30 tỉ USD,” Schwartz kể lại.

Trả thêm 46% cho các cổ phiếu giao dịch công khai, 3G đã mua lại chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh này với giá 4 tỉ USD bao gồm cả nợ. Schwartz sau đó đã xung phong nhận hỗ trợ điều hành chuỗi này. “Tôi muốn trở thành một phần của công việc này. Và tôi cũng không muốn ngồi trong văn phòng và nhận báo cáo hàng tháng.”

Năm 29 tuổi, Schwartz trở thành giám đốc tài chính của BK. Anh đã bán máy bay của công ty. Anh yêu cầu các nhân viên sử dụng Skype để thực hiện các cuộc gọi quốc tế miễn phí. Và để cảm nhận được toàn bộ công việc kinh doanh, anh đã làm việc theo ca tại Burger Kings ở Miami, dọn dẹp nhà vệ sinh, nướng thịt nhân bánh hamburger và phụ trách ở quầy mua hàng trực tiếp trên xe.

Vào năm 2012, 3G đưa Burger King lên sàn một lần nữa và Schwartz tiếp nhận vị trí giám đốc điều hành vào tháng 6.2013. Trong 18 tháng tiếp theo, cổ phiếu của Burger King đã tăng gấp đôi, trong khi cổ phiếu của McDonald’s lại giảm 8%.

Dù tập trung vào việc bán bánh hamburger, anh vẫn không bỏ qua bản năng tìm kiếm giao dịch của mình. Công ty của anh, Rechristened Restaurant Brand, đã mua lại chuỗi cà phê Tim Hortons của Canada vào năm 2014. Năm 2017, họ chi 1,8 tỉ USD tiền mặt để mua lại chuỗi nhà hàng gà rán Popeyes.

Warren Buffett đã đầu tư 3 tỉ USD vốn cổ phần để tài trợ cho thương vụ Hortons. Bill Ackman, người đứng đầu quỹ đầu cơ Pershing Square, có 5% cổ phần; 3G sở hữu 41%. Cổ đông lớn thứ hai: các nhân viên, với hơn 5% cổ phiếu.

Nhờ sự kết hợp dành cho những người đầu tư tiền thưởng vào cổ phiếu RBI, gần như tất cả 300 nhà quản lý cấp trung (tuổi trung bình: 37) đều sở hữu cổ phần; ít nhất 100 người đã trở thành triệu phú. Schwartz đang quản lý khoảng 100 triệu USD cổ phiếu và các tùy chọn.

“Tôi thấy thoải mái vì trở thành chủ sở hữu khi tất cả các nhân viên chủ chốt sở hữu rất nhiều cổ phiếu,” Ackman cho biết. “Như vậy sẽ khiến họ bớt tập trung vào những điều ngắn hạn và tập trung nhiều hơn vào các ý tưởng như ‘Điều này có làm cho doanh nghiệp trở nên có giá trị hơn trong năm, mười năm nữa hay không?’”

Gần đây, Schwartz được đưa lên làm chủ tịch điều hành, và Jose Cil, 49 tuổi, nhân viên cấp cao lâu năm của Burger King, trở thành CEO. “Chúng tôi đặt cược vào mọi người,” Cil cho biết. “Khi họ có tham vọng và sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn bất cứ ai vì động lực của họ là điều gì đó vượt quá mức lương, họ sẽ muốn làm điều gì đó lớn lao.”

Schwartz sống ở Florida với vợ và ba con. Anh đã làm việc ở các văn phòng RBI ở Miami và Toronto, nhưng giờ anh sẽ dành nhiều thời gian hơn tại văn phòng 3G ở New York, với các nhiệm vụ vượt khỏi phạm vị của chuỗi nhà hàng. Anh cho biết “Tôi sẽ không trở thành CEO của một công ty khác. Tuy nhiên, chúng tôi khao khát làm được nhiều hơn và dần dần trong tương lai, chúng tôi có thể sẽ mua lại một doanh nghiệp khác.”

Hoặc có thể cải tổ một số doanh nghiệp mà 3G đang sở hữu. Liệu một người đã thiết kế được kế hoạch cải tổ cho Burger King có thể thành công với các thương hiệu sốt cà chua và phô mai lâu đời? Schwartz trả lời khéo léo: “Có lẽ bạn nên hỏi tôi câu hỏi đó sau sáu tháng nữa, khi tôi có thể tiến gần hơn một chút đến công việc kinh doanh của Kraft Heinz.”

Hoạt động kinh doanh của 3G cũng liên quan đến việc gầy dựng nhiều như hoạt động mua và bán. Schwartz cho biết: “Hầu hết các công ty đầu tư truyền thống, nếu rơi vào trường hợp của chúng tôi, có lẽ đã bán RBI từ nhiều năm trước. Chúng tôi không chỉ không bán mà còn mua lại nhiều thương hiệu hơn trên con đường phát triển. Chúng tôi đang xây dựng công ty thành một tập đoàn lớn với tư duy dài hạn.”

(*) Bản in trên tạp chí Forbes Việt Nam số 75, tháng 8.2019

Chloe Sorvino
Nguồn Forbes Việt Nam