Các nhà bán lẻ hàng đầu tìm hướng cạnh tranh mới
Thương mại điện tử bùng nổ trong những năm gần đây đã khiến những công ty bán lẻ lớn, vốn lệ thuộc nhiều vào các kênh bán hàng truyền thống, thiếu khả năng xây dựng quan hệ trực tiếp với khách hàng bị mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn đang chọn kênh bán hàng trực tuyến như một vũ khí cạnh tranh chủ lực, để rồi phải chọn những hướng đi mới…
Doanh nghiệp trong ngành bán lẻ thường “chết” rất nhanh. Đó là nhận định của Howard Yu, giáo sư khoa Quản trị và đổi mới của Trường Kinh doanh IDM (Thụy Sĩ), tác giả của cuốn LEAP: How to thrive in a world where everything can be copied (tạm dịch: Bí quyết lớn mạnh trong thế giới mọi thứ có thể được sao chép). Tháng 11 vừa qua, Sears, từng là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới với lịch sử hoạt động 125 năm, đã nộp đơn xin phá sản.
Công chúng cũng đang đồn đoán về sự ra đi của những nhãn hiệu bán lẻ lớn khác ở Mỹ như Macy’s, Toys ‘R’ Us, Kmart, Kohl’s, J.C. Penney và Barnes & Noble. Một số công ty chuyên bán hàng giảm giá khác như T.J. Maxx và Marshalls thì đang cố gắng thoát khỏi cuộc chiến về giá. Trên thực tế, cạnh tranh về giá đã khiến cho doanh số nhiều nhãn hiệu của P&G như Tide, Gillette, Pampers và Crest sụt giảm mạnh trong thời gian gần đây.
Theo một báo cáo của tổ chức tư vấn BCG, các công ty hàng tiêu dùng đóng gói (CPG) ở Mỹ đã lâm vào tình trạng kinh doanh sa sút trong năm 2017, trong đó nhiều công ty vừa và lớn đã bị mất thị phần vào tay các công ty nhỏ hơn. Consultancy Catalina, một tổ chức tư vấn khác, cũng cho biết 90 trong số 100 nhãn hiệu hàng đầu ở Mỹ đã bị mất thị phần. Các công ty nhỏ, được định nghĩa là những công ty có doanh số dưới 1 tỉ USD/năm, đã lấy đi 15 tỉ USD doanh thu từ các “ông lớn” trong ngành bán lẻ trong giai đoạn 2012-2017.
Theo giáo sư Yu, một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nói trên là người tiêu dùng có xu hướng mua hàng trực tuyến ngày càng nhiều hơn. Và một số công ty nhỏ nhưng năng động đã nắm bắt xu hướng này. Harry’s, một nhãn hiệu dao cạo râu là một điển hình. Công ty này đã thu hút nhiều người theo dõi trên mạng xã hội Instagram và số lượt đặt mua hàng qua trang web của mình. Trong khi doanh số của Gillette giảm từ 83 tỉ USD năm 2008 xuống còn 65 tỉ USD năm 2017 thì Harry’s đạt tốc độ tăng trưởng doanh số 35%/năm trong giai đoạn 2014-2016, nhanh gấp ba lần mức tăng trưởng bình quân của ngành.
Giáo sư Yu cho rằng Harry’s có nhiều lợi thế hơn Gillette khi bán hàng trực tuyến. Cụ thể, Gillette chỉ nhắm đến được một số ít khách hàng ở địa phương gần siêu thị, còn Harry’s có thể tiếp cận với hàng triệu khách hàng qua trang web của mình. Harry’s còn có nhiều cơ hội để tăng cường tương tác với khách hàng, củng cố thói quen đặt hàng trực tuyến của họ và thu hút họ mua hàng thường xuyên qua kênh này, trong khi Gillette lệ thuộc khá nhiều vào hình thức mua hàng theo “ngẫu hứng” của khách hàng từ các cửa hàng bên ngoài. Khi một khách hàng nào đó mua hàng từ cửa hàng bên ngoài, Gillette cũng không biết được khách hàng đó là ai và mua hàng khi nào, những thông tin mà Harry’s hoàn toàn có thể sở hữu qua kênh bán hàng trực tuyến.
Nelson Peltz, thành viên hội đồng quản trị của P&G cho rằng, đã đến lúc công ty cần có một hướng đi mới. “P&G phải thừa nhận rằng việc các đối thủ khác sẽ nảy ra những ý tưởng mới, có cơ hội tăng trưởng mới và sản phẩm mới phù hợp với khuynh hướng tiêu dùng hiện đại là xu thế tất yếu. Trong thời gian tới, P&G nên chọn hướng mua lại các nhãn hiệu nhỏ và vừa ở địa phương sau đó sử dụng sức mạnh về công tác nghiên cứu và phát triển (R&D), tiếp thị của mình để đưa các nhãn hiệu này lên một tầm mới”, Peltz chia sẻ.
Hướng đi mà Peltz vạch ra cho P&G cũng chính là những gì mà Xiaomi, nhà sản xuất điện thoại thông minh hàng đầu của Trung Quốc đã và đang thực hiện trong những năm qua. Tính đến tháng 3-2016, Xiaomi đã đầu tư vào 55 công ty trẻ (startup) sản xuất nhiều mặt hàng tiêu dùng khác nhau từ pin sạc dự phòng cho đến máy lọc không khí. Trong số này, có 29 công ty do chính Xiaomi đứng ra thành lập, với bốn công ty đã đạt giá trị trên 1 tỉ USD. “Phương châm của Xiaomi là đem lại lợi ích tối đa cho các startup bằng cách vừa hỗ trợ vốn vừa tư vấn trong quá trình thành lập, đồng thời chỉ chiếm một tỷ lệ vốn ở dưới mức kiểm soát công ty”, Liu De, đồng sáng lập kiêm Phó chủ tịch của Xiaomi, cho biết.
Các startup còn được tận dụng sức mạnh về nhãn hiệu và các kênh phân phối của Xiaomi gồm bán hàng trực tuyến, bán hàng qua ứng dụng dành cho điện thoại và hơn 300 cửa hàng bên ngoài. Hiện tại, Xiaomi không chỉ là một nhà sản xuất điện thoại giá rẻ hàng đầu mà còn là một đối thủ cạnh tranh lớn trong lĩnh vực “thiết bị kết nối với ngôi nhà”. “Hệ sinh thái của chúng tôi đem lại cho khách hàng những sản phẩm mới lạ mà họ chưa từng biết đến”, Wang Xiang, Phó chủ tịch cấp cao của Xiaomi, chia sẻ.
Theo giáo sư Yu, chiến lược như nói trên của Xiaomi sẽ giúp những công ty như P&G không chỉ là một công ty đi đầu về công nghệ mà còn trở thành ngôi nhà chung cho các nhãn hiệu startup với nhiệm vụ xây dựng các cửa hàng bên ngoài phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại, phát triển dịch vụ giao hàng tận nhà, mô hình bán hàng trực tuyến, đồng thời thu thập các dữ liệu tổng hợp về khách hàng làm cơ sở cho việc sáng tạo ra những sản phẩm mới. Cấu trúc này sẽ tạo cho P&G năng lực cạnh tranh tốt hơn khi gặp phải các startup vốn triệt để “số hóa” tất cả các điểm tiếp xúc với khách hàng, kiểm soát trải nghiệm của người dùng và sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu để làm mới sản phẩm, dịch vụ như Harry’s hay Warber Parker và Taobao (công ty con của Alibaba).
Nhất Nguyên
Nguồn Doanh Nhân+