Xây dựng thương hiệu từ nền tảng khách hàng (Customer-centric Brand Management)

Chúng ta đã đề cập nhiều đến sự khác nhau cơ bản giữa xây dựng thương hiệu và quảng cáo. Đây là một vấn đề cơ bản trong việc quyết định lập kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty.

Nếu xây dựng thương hiệu được hiểu theo nghĩa là quảng cáo thì thương hiệu đó sẽ không thể tồn tại lâu dài được trên thị trường do không thể đáp ứng nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng. Qua đó sẽ thông thể xây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu hoặc công ty.

Quảng cáo thực tế chỉ là một phần rất nhỏ trong tiếp thị đảm nhiệm vai trò truyền đạt thông tin của sản phẩm và thương hiệu đến cho khách hàng mục tiêu. Riêng xây dựng thương hiệu là cả một quá trình hình thành và phát triển thương hiệu đó, sao cho thương hiệu luôn chiếm được vị trí chiến lược trong thói quen tiêu dùng, việc chọn lựa và quyết định mua hàng của đối tượng khách hàng mục tiêu.

Trong 10 năm trở lại đây, vấn đề xây dựng thương hiệu được đặt ra và nhắc đến rất nhiều trong tất cả các cuộc họp về phát triển kinh doanh. Do đó, mọi vấn đề về việc xây dựng thương hiệu xoay quanh “thương hiệu” chứ không xoay quanh “khách hàng”. Tuy nhiên theo nguyên lý tự nhiên trong dòng đời của một thương hiệu là thương hiệu được hình thành và có thể mất đi nhưng khách hàng thì luôn tồn tại.

Việc nghiên cứu và quản lý khách hàng mới là nền tảng để xây dựng những thương hiệu thành công bằng cách đáp ứng đúng nhu cầu của họ, dù phải buộc lòng khai tử một nhãn hiệu cũ và khai sinh một nhãn hiệu mới.

Hãy lấy ví dụ câu chuyện Oldsmobile, một thương hiệu xe hơi của Mỹ ra đời sớm nhất trong lịch sử xe hơi. Những năm 1980 thương hiệu này được người tiêu dùng ưa thích nhất. Tuy nhiên, một thập kỷ trôi qua và lớp khách hàng yêu thích nhãn hiệu này đã trở nên già nua. Nhóm quản lý nhãn hiệu Oldsmobile quyết định, để níu kéo thị phần cho thương hiệu này, cần phải thay đổi và lôi kéo lớp khách hàng trẻ nhận thức Oldsmobile là một nhãn hiệu thuộc loại lỗi thời. Song, do muốn cứu vãn thương hiệu, năm 1988, nhóm quyết định tung ra thị trường một chiến dịch quảng cáo nhằm thay đổi nhận thức khách hàng trẻ với chủ đề chính “This is not your father’s Oldsmobile”, dịch nôm na là “đây không phải là xe hơi dành cho bố”. Năm 1990, cũng với mục tiêu này, nhóm tiếp tục tung ra chiến dịch quảng cáo tiếp theo với chủ đề “A new generation of Olds”, tạm dịch “Một thế hệ Olds mới”.

Cho dù quảng cáo rầm rộ, cả hai chiến dịch quảng cáo này đều không xoay chuyển được tình hình. Đến năm 2000, thị phần của Oldsmobile tụt xuống còn 1.6% so với 6.9% năm 1985. Và đến tháng 12 năm 2000 thì Công ty General Motors (GM) tuyên bố khai tử nhãn hiệu Oldsmobile. Những khách hàng già yêu quí Oldsmobile có lẽ cùng buồn lòng khi thấy nhãn hiệu bị khai tử.

Nếu chúng ta nhìn vấn đề từ góc độ xây dựng nhãn hiệu thì có lẽ cần phải đặt câu hỏi tại sao GM lại bỏ nhiều thời gian, sức lực và tiền của đến thế chỉ để cứu vãn một nhãn hiệu đã quá già nua? Thay vào đó, tại sao GM không tập trung thu hút khách hàng trẻ bằng một nhãn hiệu khác, trẻ trung hơn trong bộ sưu tập các nhãn hiệu của mình. Hoặc nếu chưa có nhãn hiệu nào có sẵn để đáp ứng lớp khách hàng trẻ này thì sáng tạo ra một nhãn hiệu mới thay thế dành riêng cho họ? Bài học kể trên cho thấy chính việc nghiên cứu và quản lý khách hàng mới là nền tảng để xây dựng những thương hiệu thành công bằng cách đáp ứng đúng nhu cầu của họ, dù phải buộc lòng khai tử một nhãn hiệu cũ và khai sinh một nhãn hiệu mới.

Đã đến lúc chúng ta cần phải thay đổi cách nhìn về vấn đề xây dựng thương hiệu, bằng cách thay đổi trọng tâm của nó từ phát triển thương hiệu sang phát triển giá trị tài sản khách hàng (customer equity). Quan niệm về sự thay đổi này có thể làm rúng động toàn bộ sử ổn định của một công ty nhưng là điều kiện cơ bản để giúp thương hiệu phát triển bền vững hơn.

Trở lại vấn đề lấy khách hàng làm nền tảng xây dựng nhãn hiệu với yêu cầu cơ bản là làm tăng giá trị tài sản khách hàng (customer equity). Điều này có thể được thực hiện như thế nào? Việc kinh doanh thành công của công ty cần phải dựa trên nền tảng tối đa hóa giá trị trọn đời của một khách hàng được tính bằng doanh thu thuần mà công ty thu được từ một khách hàng, từ tất cả những giao dịch của khách hàng đó trong suốt thời gian khách hàng có liên hệ với công ty.

Với cách tiếp cận lấy khách hàng làm tâm điểm cho việc quản lý và phát triển nhãn hiệu, chúng ta cần phải liên tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng.

Cách tiếp cận này sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng thể hơn về việc khai thác và phát triển khách hàng thay vì chú tâm vào giá trị tài sản của nhãn hiệu (brand equity), được định nghĩa là tổng cộng tất cả giá trị vô hình của nhãn hiệu, bao gốm cả giá trị tích cực và tiêu cực.

Ví dụ cụ thể sau đây sẽ là lời giải thích rõ ràng hơn. Giả sử chúng ta có một khách hàng tên Vân chẳng hạn. Vân rất thích nhãn hiệu của công ty chúng ta, tạm đặt tên là nhãn A. Vì rất thích nhãn hiệu, Vân đánh giá nhãn hiệu cao hơn hẳn những giá trị sử dụng cơ bản của sản phẩm. Điều này có nghĩa là giá trị tài sản nhãn hiệu là tích cực đối với Vân. Nếu Vân càng ngày càng thích nhãn hiệu thì cô ấy sẽ tăng tần suất mua. Chính điều đó sẽ làm tăng giá trị trọn đời của Vân đối với công ty. Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu một ngày đẹp trời nào đó Vân thấy chán nhãn hiệu A?

Khi đó, nếu chung ta chú trọng vào việc xây dựng giá trị khách hàng, chúng ta có thể giới thiệu Vân sử dụng một nhãn hiệu khác cũng của công ty nhưng lại hợp hơn với những thay đổi về sở thích của Vân. Có nghĩa là chúng ta phải sẵn sàng làm tất cả những gì cần thiết đối với nhãn hiệu, kể cả nếu phải thay nhãn hiệu cũ bằng nhãn hiệu mới. Nhãn hiệu có thể được khai sinh và bị khai tử nhưng khách hàng như Vân thì vẫn còn ở đó. Đến đây chúng ta có thể lí giải tại sao Procter & Gamble lại tung ra nhiều loại bột giặt cùng một lúc – Tide, Gain, Cheer, Ivory, Bold. Mỗi loại nhắm vào một phân khúc khách hàng khác nhau. Trong kinh doanh, đến một giai đoạn nào đó, thay vì mệt mỏi níu kéo khách hàng cũ thì ta nên sẵn sàng vui vẻ giới thiệu họ đến với một nhãn hiệu khác của công ty.

Trong nhiều trường hợp, có khi chúng ta còn phải vận động khách hàng từ bỏ nhãn hiệu đang sủ dụng để bắt đầu với một nhãn hiệu mới của công ty, nếu việc này làm tăng giá trị trọn đời của khách hàng đối với công ty.

Ví dụ Công ty Mariott có hệ thống nhà trọ Fairfield Inn dành cho khách có ngân sách thấp và hệ thống khách sạn Mariott cao cấp hơn dành cho khách hàng có khả năng tài chính cao. Điều gì sẽ xảy ra nếu Công ty Mariott phát hiện ra rằng khách hàng này có khả năng trả tiền cao hơn cho hệ thống khách sạn Mariott? Nếu sử dụng cách quản lý nhãn hiệu truyền thống, có lẽ chúng ta vẫn cố gắng giữ lấy khách hàng này cho Fairfield Inn. Tuy nhiên, cách tiếp cận hiệu quả hơn nữa là thay đổi mối quan hệ với khách hàng này với công ty từ Fairfield Inn sang Mariott. Như vậy, lợi nhuận của tương lại không phải chỉ do khách hàng cũ sử dụng lại nhãn hiệu Fairfield Inn mà còn có thể do khách hàng sử dụng tất cả những nhãn hiệu khác của Mariott.

Mặt khác, với cách tiếp cận lấy khách hàng làm tâm điểm cho việc quản lý và phát triển nhãn hiệu, chúng ta cần phải liên tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Sáng tạo (innovation) khổng chỉ dừng lại ở việc tạo ra sản phẩm mới mà còn tiền đến phát minh ra qui trình kinh doanh mới và phát triển một thị trường hoàn toàn mới. Ngoài ra, nhờ Internet và tiến trình toàn cầu hóa sẽ giúp các công ty tiếp cận với nhiều ý tưởng hơn và kịp thời tung sản phẩm ra thị trường trong một khoảng thời gian nhanh hơn, nhằm đi trước đối thủ cạnh tranh.

Làm thế nào để tăng giá trị tài sản khách hàng? Không có công thức chung cho việc áp dụng và thực hiện qui trình này như thế nào. Nhưng điểm cơ bản nhất là phải cam kết của ban giám đốc điều hành công ty về việc lấy nền tảng khách hàng và văn hóa sáng tạo trong quá trình nâng cao giá trị khách hàng. Chúng ta có thể tham khảo cách làm của một số công ty thành công trên thế giới:

Xem khách hàng là trọng tâm cho việc xây dựng và quản lý nhãn hiệu, bạn sẽ là người tìm ra cách tiếp cận đầy sáng tạo tiếp theo.

Đối với P&G (xếp hạng công ty sáng tạo thứ 7 trên thế giới) thì việc sáng tạo làm tăng giá trị khách hàng được thực hiện bằng cách thay đổi qui trình nghiên cứu & phát triển truyền thống do phòng R&D (nghiên cứu và phát triển) của công ty thực hiện sáng chiến lược tìm nguồn cung cấp ý tưởng sáng tạo bên ngoài. Phương pháp mới này được gọi là “concept & develop”, tạm dịch “kết nối và phát triển” với ý tận dụng những ý tưởng sáng tạo của cả thế giới. P&G chỉ sử dụng 50% ý tưởng sáng tạo của phòng nghiên cứu nội bộ, 50% còn lại là việc mua ý tưởng của các nhà phát minh, nhà khoa học, nhà cung cấp… về ý tưởng xây dựng sản phẩm mới mà công ty có thể phát triển được.

Ở BMW thì cách ứng dụng lại hoàn toàn khác. Mỗi khi bắt đầu phát triển một kiểu dáng, mô hình xe mới, công ty tổ chức cho khoảng 200-300 nhân viên tất cả các phòng ban từ kỹ sư cơ khí, thiết kế đến nhân viên sản xuất, tiếp thị, thu mua, tài chính tập hợp lại với nhau tại một trung tâm nghiên cứu và sáng tạo của công ty trong một khoảng thời gian gần ba năm. Nhờ ở gần nhau và có thể trao đổi thông tin trực tiếp hàng ngày, việc phát triển mô hình xe mới nhanh chóng hơn, tránh được những mâu thuẩn trong giai đoạn hoàn thiện, nhất là giữa phòng tiếp thị và bộ phận máy móc cơ khí.

Để phát triển nhu cầu còn thiếu của khách hàng, có công ty đã “bí mật” tìm hiểu hành vi sử dụng sản phẩm của khách hàng ở những địa điểm khác nhau. Và để thực hiện được điều này, các nhà tiếp thị nhãn hiệu phải dứt ra được những công việc theo lối mòn hằng ngày khi tương tác với khách hàng của mình. Lấy ví dụ như việc công ty 3M bắt đầu theo dõi xu hướng thay đổi của khách hàng từ những năm 2003. Xu hướng thứ nhất, rất nguy hiểm cho kinh doanh của công ty là việc khách hàng bắt đầu sử dụng máy tính xách tay và điện thoại để gửi những thông báo hoặc ghi chú. Do đó, tần suất sử dụng giấy dán Post-it giảm đi rõ rệt. Xu hướng thứ hai rất tích cực là sự phát triển của ngành công nghiệp ảnh kỹ thuật số.

Khi làm nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu viên của 3M xin được xem hình ảnh của đối tượng nghiên cứu. Theo quan sát, các ứng viên phải lục tìm trong vô số hình ảnh được lưu trong máy hoặc trong ngăn kéo những tấm hình đã in ra. Chín tháng sau, một nhóm gồm một chuyên gia tiếp thị và hai nhà khoa học đã sáng tạo ra giấy rửa hình Post-it có lớp keo dán phía sau giúp khách hàng có thể in và dán hình lên tương theo ý muốn. Họ cũng lắng nghe ý kiến của khách hàng và quan sát những gì khách hàng làm. Từ đó, họ đã tạo ra thị trường mới và khai thác đúng nhu cầu mới phát sinh của khách hàng.

Còn rất nhiều những công ty khác với những cách tiệp cận khác nhau. Xem khách hàng là trọng tâm cho việc xây dựng và quản lý nhãn hiệu, bạn sẽ là người tìm ra cách tiếp cận đầy sáng tạo tiếp theo.

Brands Vietnam