Từ vụ thâu tóm Whole Foods, nhìn lại chiến lược của Amazon

Nếu bạn không nắm được mục tiêu của một công ty sẽ rất khó để bạn biết được các chiến lược và chiến thuật của họ. Càng khó khăn hơn khi phần lớn các công ty, đặc biệt là các công ty có tham vọng lớn thường không có mục tiêu cố định mà sẽ thay đổi tùy vào tốc độ phát triển của họ.

Quay về năm 2006 khi việc ra mắt dòng iPhone đầu tiên vẫn chỉ là tin đồn, Giám đốc điều hành (CEO) của Palm - công ty sản xuất điện thoại nổi tiếng tại thời điểm đó – ông Ed Colligan được hỏi liệu ông có lo ngại về sự xuất hiện của iPhone không? Lúc ấy, Colligan đã trả lời tự tin rằng “Chúng tôi đã dành nhiều năm để phát triển một chiếc điện thoại tốt, tinh tế. Những gã chuyên sản xuất các thiết bị điện tử sẽ khó có thể nắm được những bí quyết đó và khó có khả năng trụ vững ở thị trường điện thoại”. Ông Colligan còn phân tích thêm rằng nếu công ty của Steve Jobs đưa ra thị trường một chiếc điện thoại thì khả năng cao sản phẩm này sẽ tương tự iPod, sử dụng mạng WiFi, được phân phối qua các cửa hàng của Apple và không sử dụng dịch vụ của các nhà mạng viễn thông như Verizon hay Cingular.

Nay, việc Amazon thâu tóm Whole Foods với giá 13,7 tỉ USD khiến tôi nhớ lại những phát biểu đầy tự tin của ông Colligan về iPhone năm ấy. Hai năm trước, nhà sáng lập kiêm CEO của Whole Foods - John Mackey đã dự đoán việc lấn sân sang ngành hàng tiêu dùng sẽ là một thất bại của Amazon. Tuy nhiên sau này ông Mackey và ông Colligan đều ngậm ngùi vì những phát biểu vội vàng của mình khi Apple đã bỏ xa Palm từ những ngày đầu tiên ra mắt và hiện tại Amazon đã thâu tóm toàn bộ Whole Foods.

Ảnh: ABC.

Không chỉ trùng hợp khi có những nhận định quá vội vàng, mà cả Colligan và Mackey đều cùng mắc một sai lầm nghiêm trọng: họ đánh giá sai các mục tiêu, chiến lược và chiến thuật của đối thủ. Điều này dễ dàng nhận thấy qua trường hợp của Colligan và iPhone: mục tiêu của Apple không phải là sản xuất điện thoại mà là sản xuất một chiếc máy tính cá nhân siêu nhỏ; chiến lược của họ không phải là thêm tính năng vào một chiếc điện thoại mà là giảm vai trò của việc nghe gọi chỉ là một app nhỏ trong chiếc máy tính đó; và chiến thuật của họ không phải là đối đầu với các nhà mạng mà là tận dụng lượng khách hàng sẵn có của Apple để tạo ra giá trị cũng như ảnh hưởng lên các nhà mạng.

Với trường hợp của Amazon và Whole Foods, mục tiêu và chiến lược của Amazon có phần khó đoán hơn. Trong khi iPhone có lẽ đã trở thành sản phẩm công nghệ thành công nhất mọi thời đại, Amazon và Jeff Bazos – CEO của Amazon - đặt ra tầm nhìn và nhiệm vụ là trở thành công ty thống lĩnh mọi mặt trận kinh doanh từ online đến offline. Nếu dựa trên mục tiêu này thì việc Amazon mua lại Whole Food là điều có thể hiểu được.

Mục tiêu của Amazon

Nếu bạn không nắm được mục tiêu của một công ty sẽ rất khó để bạn biết được các chiến lược và chiến thuật của họ. Càng khó khăn hơn khi phần lớn các công ty, đặc biệt là các công ty có tham vọng lớn thường không có mục tiêu cố định mà sẽ thay đổi tùy vào tốc độ phát triển của họ. Có thể thấy điều này qua sự thay đổi mục tiêu của Amazon theo thời gian. Đầu tiên vào năm 1997, trong báo cáo thường niên công bố trên sàn giao dịch chứng khoán Nasdaq, mục tiêu của Amazon là:

“Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành công ty hàng đầu thế giới về việc lấy khách hàng làm trọng tâm; xây dựng nên một hệ thống mà khách hàng có thể tìm mua bất cứ thứ gì họ muốn trên online.”

“Trở thành nhà bán lẻ trực tuyến hàng đầu về các sản phẩm và dịch vụ thông tin, cụ thể là một số loại nội dung sở hữu trí tuệ được lưu trữ ở định dạng kĩ thuật số như e-book, bản PDF, bản ghi âm, video... phù hợp để bán trên Internet. Trọng tâm Amazon sẽ tập trung chủ yếu vào sách.”

Kể cả khi bạn nhận ra được rằng sách và các sản phẩm thông tin chỉ là bước khởi đầu (điều mà hầu hết mọi người không nhận ra tại thời điểm đó) thì cũng khó để tưởng tượng được tốc độ phát triển và mở rộng nhanh chóng của Amazon.com khi chỉ một vài năm sau Amazon đã cập nhật sứ mệnh mới của công ty. Sứ mệnh này cho thấy tham vọng thực sự của họ đối với ngành thương mại điện tử: “Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành công ty hàng đầu thế giới về việc lấy khách hàng làm trọng tâm; xây dựng nên một hệ thống mà khách hàng có thể tìm mua bất cứ thứ gì họ muốn trên online”.

“Mua bất kì thứ gì khách hàng muốn” là một phạm vi khá rộng. Tuy nhiên, sự ra đời của Amazon Web Services (AWS) – nền tảng dịch vụ đám mây an toàn, mang đến khả năng tính toán, lưu trữ cơ sở dữ liệu, phân phối nội dung và các chức năng khác nhằm giúp các doanh nghiệp mở rộng và phát triển – đã chứng minh Amazon hoàn toàn có thể cung cấp cho khách hàng “bất kì thứ gì họ muốn”. Do đó, một vài năm trước, mục tiêu của công ty này chỉ còn lại mệnh đề đầu tiên: chúng tôi đang tìm cách để trở thành công ty hàng đầu thế giới về việc lấy khách hàng làm trọng tâm. Từ sự chỉnh sửa mục tiêu của Amazon có thể thấy được rằng thị trường công ty này hướng tới là toàn thế giới và không còn bó hẹp trong lĩnh vực thương mại điện tử. Cụ thể hơn, mục tiêu của Amazon là có mặt trong tất cả các loại hoạt động kinh tế.

Từ đó, có thể thấy sai lầm của Mackey xuất phát từ việc không nắm rõ được mục tiêu của đối thủ: trong khi ông hiểu được rằng Amazon sẽ tìm đủ mọi cách để thành công với ngành hàng tiêu dùng – chiếm đến 20% lượng chi tiêu của người tiêu dùng – nhưng phán đoán của ông chỉ dừng lại ở việc các nỗ lực của Amazon sẽ giới hạn trong lĩnh vực thương mại điện tử. Tuy nhiên, thương mại điện tử thực chất chỉ là một chiến thuật. Khi đối chiếu với cách tiếp cận hiện tại của Amazon có thể thấy thương mại điện tử không phải là chiến lược của họ.

Ảnh: Financial Tribun.

Chiến lược của Amazon

Đặt ra một mục tiêu đầy tham vọng là “có mặt trong tất cả các hoạt động kinh tế” dẫn đến việc Amazon có vài chiến lược khác nhau để thực hiện điều này.

Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp, sản phẩm chiến lược là AWS: nếu việc thực hiện các hoạt động kinh doanh trực tuyến dựa trên thuật toán đám mây là lựa chọn tốt và các công ty sẽ sớm chuyển sang hình thức này thì AWS sẽ là nơi thích hợp để Amazon tham gia vào tất cả các hoạt động kinh tế.

Về phía người tiêu dùng, sản phẩm chiến lược là Amazon Prime - gói dịch vụ nâng cấp thành viên với mức phí 99USD/năm hoặc 10.99USD/tháng cho gói dịch vụ Vip. Từ trước đến nay, Amazon luôn theo đuổi chiến lược áp đảo (dominant strategy) trong ngành hàng bán lẻ với 2 tiêu chí: giá ưu đãi và mặt hàng đa dạng. Tuy nhiên rất khó để có thể nổi bật và đứng vững trong thị trường chỉ với hai ưu thế trên khi các đối thủ cạnh tranh cũng dần theo kịp được tốc độ của họ.

Do đó sự xuất hiện của Prime là điểm sáng của Amazon. Nhờ vào độ tin cậy và thuận tiện của dịch vụ (hai ngày vận chuyển, thậm chí đôi khi nhanh hơn!) cùng với sự mềm lòng của người tiêu dùng khi cân nhắc đến chi phí chìm. Chí phí chìm (sunk cost) là chi phí bỏ ra và không thu hồi lại được, trong trường hợp của Prime thì phí nâng cấp 99 USD/năm chính là chi phí chìm. Vì bạn đã bỏ ra 99 USD để sử dụng dịch vụ trong một năm, nên không có lý do gì để bạn lựa chọn một nhà cung cấp khác ngoài Amazon cả. Có thể nói, Prime chính là “hàng rào” bảo vệ các sản phẩm tiêu dùng của Amazon trước sự cạnh tranh của thị trường. Giờ đây, người tiêu dùng lựa chọn Amazon không chỉ vì giá cả mà còn vì sự tiện ích của các dịch vụ hỗ trợ như Prime mang lại.

Giờ đây, người tiêu dùng lựa chọn Amazon không chỉ vì giá cả mà còn vì sự tiện ích của các dịch vụ hỗ trợ như Prime mang lại.

Tuy nhiên, ngành hàng tiêu dùng đồng thời cũng là lỗ hổng trong chiến lược của Amazon. Ngoài việc đây là ngành có nhu cầu cao, sự đa dạng sản phẩm sẽ tạo cơ hội cho các nhà bán lẻ khác tiếp cận với lượng thành viên của Prime và khiến họ nhận ra rằng ngoài Amazon vẫn có những lựa chọn khác thay thế. Do đó, Amazon rất chú trọng đầu tư vào lĩnh vực này để bảo vệ thị phần của mình. Điển hình là sự ra đời của AmazonFresh – dịch vụ giao và nhận mặt hàng thực phẩm dành riêng cho các thành viên Amazon Prime – vào năm 2007. AmazonFresh nhận được được nhiều khoản đầu tư lớn để mạnh tay chi tiêu vào những cải tiến như mở các cửa hàng tiện lợi và dịch vụ nhận hàng trực tiếp tại các cửa hàng theo giờ khách hẹn trước. Tuy nhiên dịch vụ nhận hàng trực tiếp vẫn đang ở giai đoạn thử nghiệm và hình thức cửa hàng tiện lợi vẫn chưa có tiến triển rõ ràng. Nhìn chung, có thể thấy Amazon vẫn đang cố gắng tìm mọi cách phát triển việc kinh doanh lĩnh vực hàng tiêu dùng nhưng vẫn chưa xác định được chiến thuật phù hợp nhất cho mình.

Chiến thuật của Amazon

Lý do khiến ngành hàng tiêu dùng trở thành thử thách của Amazon nằm ở sự khác biệt giữa mặt hàng này với sản phẩm sách – mặt hàng kinh doanh đầu tiên của công ty:

• Số lượng sách được lưu trữ tại các kho là rất lớn do vậy khi kinh doanh sách bằng hình thức thương mại điện tử thì sẽ có lợi thế về sự đa dạng; trong khi các mặt hàng tiêu dùng thường bị hạn chế về số lượng sản phẩm lưu trữ (một cửa hàng tạp hóa bình thường sẽ lưu trữ khoảng 30,000 – 50,000 sản phẩm).
• Khi bạn đặt một cuốn sách trên mạng, bạn biết rõ về nội dung, chất lượng của sản phẩm đó và chất lượng cuốn sách sẽ không thay đổi trong quá trình vận chuyển; nhưng với các hàng tiêu dùng thì chất lượng sản phẩm có thể rất đa dạng, không chỉ là sự khác nhau giữa các cửa hàng mà đặc biệt đối với các loại hàng thực phẩm, chất lượng sản phẩm sẽ thay đổi, có sự khác biệt qua từng ngày.
• Sách có thể được lưu trữ vô thời hạn trong kho nhưng các mặt hàng tiêu dùng ngắn hạn như thực phẩm tươi sống thì chỉ có thể lưu trữ trong một khoảng thời gian nhất định và chất lượng sản phẩm có thể không còn tươi mới sau khi vận chuyển.

Ảnh: IMD business school.

Ông Mackey chắc chắn đã hiểu rằng, AmazonFresh sẽ là một bất lợi về chi phí cho các cửa hàng tạp hóa truyền thống. Để có thể tăng sức cạnh tranh, AmazonFresh cần có số lượng lớn thực phẩm; tuy nhiên theo bản chất tự nhiên của loại hàng thực phẩm, phạm vi cung cấp lớn nhất chỉ dừng ở mức thành phố để đảm bảo chất lượng của hàng hóa. Do đó vấn đề của Amazon là họ cần một lượng sản phẩm lớn để đạt được mức lợi thế kinh tế nhờ quy mô, do vậy phạm vi cung cấp nhỏ (thành phố thay vì toàn quốc) sẽ dẫn đến tổn thất về chi phí bảo quản cũng như tổn thất về số sản phẩm bị hư hại.

Kinh doanh mặt hàng thực phẩm là một lĩnh vực khác hoàn toàn với các sản phẩm trước đây của Amazon. Do đó, họ cần có một giải pháp chuyên biệt để giải quyết các vấn đề đang tồn tại. Amazon đã giải bài toán này bằng việc thu mua Whole Foods Market – chuỗi siêu thị chuyên cung cấp các thực phẩm hữu cơ, sở hữu 479 cửa hàng tại Mỹ và Anh. Whole Foods Market có độ phủ rộng và nguồn hàng phong phú sẽ là nhà kho hỗ trợ việc giao hàng hóa, giải quyết vấn đề hiện tại của Amazon.

“Khách hàng chiến lược” của Amazon

Những sản phẩm khác nhau của Amazon – như AWS, Amazon Fullfillment Services (AFS) và Prime – có sự kết nối chặt chẽ với nhau về mặt chiến lược, đây là gốc rễ trong cách Amazon vận hành.

Trước hết hãy xem thử mối quan hệ giữa AWS với nhánh e-commerce của Amazon có mối liên quan với nhau như thế nào.

Để vận hành “cỗ máy” công nghệ AWS, đòi hỏi Amazon phải đầu tư rất lớn vào cơ sở hạ tầng máy chủ, lưu trữ và xử lý, cơ sở dữ liệu… Cỗ máy AWS không chỉ được sử dụng bởi nhánh e-commerce của Amazon, mà còn được khai thác cho các đối tác bên ngoài (Facebook hay Google cũng có lượng lớn máy chủ đặt tại AWS).

Theo đó, vai trò của AWS đối với Amazon có một số đặc điểm như:

• AWS có định phí lớn (đầu tư “nông trại” máy chủ lớn) nhưng cũng có thể mang lại lợi nhuận lớn nếu việc kinh doanh mang lại lợi thế về quy mô.
• Tuy vậy, chi phí để đầu tư xây dựng AWS được khấu hao nhanh là do AWS đã có ngay một “khách hàng chiến lược” giá trị lớn ngay thời kỳ đầu, chính là nhánh e-commerce của Amazon (Nếu không có nhánh này, chưa chắc AWS đã có thể tối ưu chi phí và đạt lợi thế quy mô).
• Phần công suất “dư ra” của AWS, có được nhờ lợi thế quy mô, có thể được bán cho các khách hàng nằm ngoài Amazon, giúp tăng hiệu suất theo quy mô và sức cạnh tranh của AWS.

Đặc điểm cuối cùng mang tính “đôi bên cùng có lợi” cho cả nhánh e-commerce Amazon và nhóm khách hàng doanh nghiệp của AWS: các khách hàng doanh nghiệp có thể tiếp cận nguồn tài nguyên máy chủ công nghệ cao với chi phí rất hợp lý; trong khi đó nhánh e-commerce của Amazon cũng đạt được quy mô lớn với mức chi phí tối ưu, trong đó chính họ đã là một “khách hàng chiến lược” giúp tạo ra lợi thế này. Bên này bán nhiều thì càng có lợi cho bên kia và ngược lại.

Áp dụng cách phân tích tương tự cho dịch vụ AFS và Prime. Nhắc lại một chút, Prime là dịch vụ khách hàng cao cấp, cung cấp những lựa chọn đa dạng, giá cả tối ưu, giao hàng tốc độ. Duy trì Prime tốn nhiều chi phí và cần có lợi thế quy mô để sinh lời. Mô hình này có thể hiểu sơ lược như hình sau:

Tương tự như mối quan hệ giữa AWS, nhóm KH doanh nghiệp và nhánh e-commerce của Amazon, mô hình mối quan hệ giữa AFS, Prime và nhánh e-commerce cũng có những đặc điểm tương tự:

• Phân phối hàng hóa cho nhánh e-commerce của Amazon có chi phí cố định lớn và chỉ có thể sinh lời từ lợi thế về quy mô.
• Do đó, chi phí để xây dựng hệ thống lưu kho và giao hàng sẵn có của AFS, vốn là một khoản đầu tư rất lớn, nhưng vẫn được cân đối tốt, là nhờ AFS có ngay một “khách hàng chiến lược” thời kỳ đầu chính là nhánh e-commerce của Amazon.
• Đặc điểm cuối cùng có thể hơi khó hiểu, nhưng nếu bạn biết rằng, thực tế 40% sản phẩm của Amazon bán là đến từ các đối tác cung cấp (3rd-party merchant); hầu hết các nhà cung cấp này đều phải sử dụng dịch vụ lưu kho và giao hàng sẵn có của AFS. Và điều này cũng có nghĩa là hàng hoá của họ sẽ được ưu tiên giới thiệu đến thành viên Prime, giao hàng nhanh hơn với giá tốt hơn. Việc này quay trở lại, khiến có nhiều người muốn đăng ký dịch vụ Prime hơn, tăng công suất của AFS đạt đến mức lợi thế nhờ quy mô, và củng cố mảng e-commerce của Amazon.

Từ 2 phân tích trên, nếu áp dụng cách nhìn đó cho mảng logistic, cũng là một mảng mà nhánh e-commerce sử dụng nhiều, thì có thể thấy rõ chiến lược của Amazon: họ có thể xây dựng một mạng lưới giao nhận mới của riêng mình, và khách hàng chiến lược đầu tiên chính là nhánh e-commerce. Sau đó, mạng lưới giao nhận đó có thể hoạt động độc lập và cung cấp dịch vụ cho các đối tác bên ngoài.

Việc Amazon chưa thể xây dựng được mảng logistic, có thể lý giải được bởi lý do đơn giản: không có vị “khách hàng chiến lược” bao thầu chi phí cho mảng này thời gian đầu, như AWS và AFS. Sự vắng mặt của vị “khách hàng chiến lược” đã tạo ra những rào cản cho sự phát triển của AmazonFresh. Khi đó, việc thâu tóm Whole Foods có thể xem là mảnh ghép chiến lược cuối cùng để hoàn thiện bức tranh tham vọng thứ 3 này của Amazon.

Whole Foods: không chỉ là nhà cung cấp mà còn là “khách hàng chiến lược”

Nếu chỉ phân tích bề nổi thì chúng ta sẽ kết luận rằng việc Amazon thâu tóm Whole Foods là để có thêm một kênh bán lẻ hàng hoá. Tuy nhiên, thực tế Amazon đang “mua” thêm một khách hàng chiến lược nhằm phát triển các nỗ lực của công ty này trong ngành hàng tiêu dùng.

Hiện tại, hệ thống logistics đi và đến các cửa hàng Whole Foods vẫn tập trung vào việc lấp đầy các quầy kệ. Tôi hy vọng trong một vài năm tới Amazon sẽ thay đổi chuỗi cung ứng của Whole Foods thành một hình thức dịch vụ dựa trên các mặt hàng cơ bản như: thịt, trái cây, rau củ, thực phẩm sử dụng dài ngày (việc Whole Foods phụ thuộc rất nhiều vào thương hiệu cửa hàng truyền thống có thể là điều thu hút Amazon). Đặc biệt, điều khiến cho việc thâu tóm này hoàn toàn xứng đáng là dịch vụ logistic (tạm đặt tên là Amazon Grocery Services – AGS) hiện đã có một “khách hàng chiến lược” lớn và lâu dài: Whole Foods Markets.

Trong tương lai, các cửa hàng tạp hóa truyền thống sẽ chỉ là một trong những khách hàng của AGS: sẽ có dịch vụ giao hàng tận nhà của người tiêu dùng (không cần đến tạp hoá nữa), chắc chắn sẽ tiện lợi và hiệu quả hơn hơn so với đối thủ Instacart – công ty cung ứng đồ tạp hóa qua website và ứng dụng di động đang hợp tác với Whole Foods Markets.

Nhưng tôi đoán rằng tham vọng của Amazon không chỉ dừng lại ở đây; các dịch vụ tạp hóa của AGS sẽ được chuẩn bị kĩ lưỡng để bắt đầu cung cấp hàng tiêu dùng cho các nhà hàng, tăng khả năng tiếp cận của Amazon với một lĩnh vực kinh tế lớn khác. Đây lại là một ví dụ của mô hình AWS hay AFS mà chúng ta đã phân tích bên trên. Tuy nhiên, cũng như AWS, yếu tố then chốt để thu được lợi nhuận là phải có “khách hàng chiến lược” cho AGS để đạt được lợi nhuận ở mức quy mô có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Và Whole Foods, với lợi thế là một nhà bán lẻ lớn, có thể là một mắt xích khởi đầu cho việc tạo ra yếu tố khách hàng chiến lược này.

Như tôi đã đề cập ở phần đầu rằng Mackey đã đánh giá sai mục tiêu, chiến lược, chiến thuật của Amazon. Tuy nhiên còn có một lỗ hổng lớn trong nhận định của Mackey về Amazon: thực tế, Amazon không có tham vọng trở thành ông trùm của ngành hàng tiêu dùng cũng như trở thành nhà bán lẻ hàng đầu như đa số mọi người đánh giá và nhìn nhận; vai trò cốt lõi của Amazon là nhà cung cấp dịch vụ -trở nên hùng mạnh hơn, và được bảo vệ bởi sự quy mô của các dịch vụ mà họ cung cấp.

Trái với các dự đoán của ông Mackey, ngành hàng tiêu dùng không phải là sự thất bại của Amazon. Không chỉ phát triển ổn định, công ty này còn tìm ra được giải pháp phù hợp cho các vấn đề trong lĩnh vực này. Việc thâu tóm Whole Foods được xem là hành động giúp Amazon tiến gần hơn đến mục tiêu “tham gia vào tất cả các hoạt động kinh tế” trên thị trường.

Việc thâu tóm Whole Foods được xem là hành động giúp Amazon tiến gần hơn đến mục tiêu “tham gia vào tất cả các hoạt động kinh tế” trên thị trường.

Thu Nga / Brands Vietnam
Nguồn Stratechery