Công thức làm sản phẩm của các công ty lớn: Tự cạnh tranh với chính mình
Nó thể hiện quyết tâm của Apple trong việc đánh đổi một sản phẩm sinh lợi cao cho một tương lai chưa biết trước mà theo như Jobs đã nói, “Nếu bạn không tự chiếm thị phần của mình, thì người khác sẽ chiếm thị phần của bạn”.
Suốt một thời gian dài, mô hình kinh doanh của Silicon Valley được ca ngợi là giải pháp thay thế vô cùng hiệu quả cho cách thức hoạt động nặng nề của các tập đoàn lớn tại Mỹ. Nhiều người mong đợi các công ty công nghệ thế hệ mới sẽ khiến các tập đoàn già cỗi thay đổi cách làm việc cổ hủ của mình. Ngày nay, số lượng công ty khởi nghiệp trị giá trên 1 tỷ USD (kỳ lân-unicorn) là một con số gây kinh ngạc. Fortune tính toán rằng có hơn 170 "unicorn" như vậy. Trong năm 2015, trung bình mỗi tuần có một "con" được sinh ra. Quay về năm 2009, thời điểm đó chỉ có 4 công ty như thế.
Mặc dù vậy, trên thực tế đột phá này không phải luôn diễn ra nhanh như mọi người nghĩ. Giá trị hơn 40% "kỳ lân" đã phát hành cổ phiếu đang đứng yên hoặc giảm xuống. Trong khi đó, những gã khổng lồ công nghệ như Amazon, Google và Facebook vẫn tiếp tục phát triển một cách ấn tượng, nhất là về mặt quy mô. Vậy bí quyết nào giúp cho các tập đoàn này chiến thắng các công ty khởi nghiệp muốn vượt qua họ?
Câu trả lời quá đỗi đơn giản: chấp nhận tự cạnh tranh. Tự cạnh tranh xảy ra khi công ty chủ động thay thế một sản phẩm hoặc quy trình với một sản phẩm hoặc quy trình khác kém giá trị hơn. Những công ty nhìn xa trông rộng nhận thấy cần phải cạnh tranh với chính sản phẩm của mình, thay vì để các công ty khởi nghiệp thực hiện.
Tuy nhiên, không phải lúc nào ta cũng có thể bàn cách thay thế những hoạt động kinh doanh sinh lợi. Nhưng có 4 nguyên tắc có thể giúp các quản lý trong công ty áp dụng các nguyên tắc này vào công việc của mình:
1. Tạo ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm cũ
Tencent được thành lập vào tháng 11/1998. Hiện nay công ty đã phát triển thành công cổng thông tin dịch vụ lớn nhất và nhiều người sử dụng nhất tại Trung Quốc. Trong quá trình này, Tencent cũng trở thành công ty game lớn nhất thế giới.
Vào thời kỳ máy tính để bàn thịnh hành, Tencent đã thống trị tin nhắn nhanh trực tuyến bằng dịch vụ QQ. Tuy nhiên, sự phát triển của điện thoại thông minh và công nghệ di động, QQ đã thất bại trong việc thu hút người dùng mới. Ban giám đốc Tencent đã nhanh chóng lập ra một đội ngũ mới tại Quảng Đông, cách xa tổng công ty ở Thẩm Quyến. Các kỹ sư trong nhóm này được giao nhiệm vụ nghĩ ra một nền tảng truyền thông xã hội khác có thể cạnh tranh với sản phẩm QQ hiện tại. Đó là khởi đầu của Wechat.
Kể từ đó, Wechat liên tục tung ra các dịch vụ mới, từ thanh toán di động đến đặt lịch hẹn với bác sĩ, gọi taxi, từ hội nghị truyền hình đến các dịch vụ ngân hàng di động. Hiện tại, Wechat có hơn 690 triệu người dùng đang hoạt động và con số đó vẫn đang tăng lên. Vừa qua, Wechat đã bắt đầu tung ra một loạt các trò chơi mới gây ấn tượng trên toàn cầu – một động thái khác nhằm phá vỡ sản phẩm cốt lõi của Tencent.
Việc sẵn sàng chiếm lĩnh thị phần sản phẩm đang tồn tại của công ty trước khi nó suy yếu cũng là điều Steve Jobs từng làm. Năm 2005, khi nhu cầu đối với iPod Mini vẫn còn rất lớn, thế hệ ipod Nano đã được tung ra, hoàn toàn vượt qua dòng doanh thu của sản phẩm hiện tại. Rồi đến khi doanh số của iPod vẫn tăng cao ngất ngưỡng, Jobs đã tung ra iPhone. Ba năm sau khi iPhone ra mắt, iPad lần đầu được tung ra bất chấp nguy cơ có thể chiếm thị phần của máy Mac. Nó thể hiện quyết tâm của Apple trong việc đánh đổi một sản phẩm sinh lợi cao cho một tương lai chưa biết trước mà theo như Jobs đã nói, "Nếu bạn không tự chiếm thị phần của mình, thì người khác sẽ chiếm thị phần của bạn".
2. Tìm sự cân bằng giữa các sản phẩm phái sinh, nâng cấp và đổi mới
Tự cạnh tranh xảy ra ở các mức độ khác nhau. Nó có thể là việc thay thế các sản phẩm và nền tảng hiện tại bằng các sản phẩm và nền tảng tốt hơn hay bằng một sản phẩm và nền tảng hoàn toàn khác biệt. Hầu hết các công ty cảm thấy việc thay thế những thứ hoàn toàn khác biệt sẽ khó khăn hơn, nhưng những công ty thành công nhất thì theo đuổi cả hai cách.
Recruit Holdings là công ty xuất bản và quảng cáo rao vặt tại Nhật được thành lập năm 1963. Quảng cáo của công ty này phục vụ và hướng tới nhiều đối tượng, từ nhà hàng cho đến thẩm mỹ viện hay địa điểm tiệc cưới. Từ đầu những năm 2000, nhiều ấn phẩm của công ty đã được số hóa.
Thay vì chỉ đơn thuần số hóa nội dung tạp chí, ban lãnh đạo đã xây dựng một số nền tảng web. Các giám đốc nghiệp vụ được trao quyền tung ra các sản phẩm phái sinh để phục vụ tốt nhất từng phân khúc riêng biệt. Trong quá trình này, các sản phẩm đó cũng cạnh tranh lẫn nhau. Rồi sau đó, họ lại có nhiều đợt nâng cấp các nền tảng để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Để thực hiện thì Recruit cũng phải loại bỏ nhiều dịch vụ chồng chéo, bỏ đi vài công việc tạo lợi nhuận để có danh mục sản phẩm tổng thể thống nhất hơn.
3. Tạo cơ chế để trình bày ý tưởng với lãnh đạo công ty
Một thử thách đối với các công ty muốn tự cạnh tranh là những ý tưởng hay dễ dàng bị loại bỏ vì các đề xuất phải trình qua nhiều bộ phận trong công ty. Để điều chỉnh vấn đề này, Recruit tổ chức những buổi trình bày ý tưởng để các giám đốc nghiệp vụ có thể trực tiếp trình bày đề xuất với quản lý cấp cao, hoàn toàn bỏ qua hệ thống cấp bậc quản lý.
30% doanh thu của mỗi bộ phận đến từ các sản phẩm ra mắt trong 4 năm gần đây.
Một quản lý của Recruit đã nhiều lần kêu gọi phát triển mảng kinh doanh đào tạo trực tuyến mà cấp trên của ông cho rằng không thể áp dụng với mô hình kinh doanh hiện tại. Nhưng khi được trình bày với ban giám đốc, dự án kinh doanh này đã được thành lập thành một bộ phận và cấp vốn thực hiện. Kể từ đó, bộ phận mới này tập trung vào việc cung cấp "trường" luyện thi, giúp ích cho học sinh trong việc ôn thi đại học.
4. Lập mục tiêu dành 1% doanh thu cho phát triển sản phẩm mới
Edward Deming (cha đẻ của phong trào chất lượng) tin rằng thứ gì không thể đo lường thì không thể kiếm soát. Điều này đúng đối với sự phát triển. 3M là công ty khai khoáng nổi tiếng trong việc áp dụng quy tắc 30%: 30% doanh thu của mỗi bộ phận đến từ các sản phẩm ra mắt trong 4 năm gần đây. Tại những công ty như Tencent và Recruit, các tiêu chuẩn đo lường tương tự được theo dõi một cách chặt chẽ và nhân viên được thưởng dựa trên thành quả của mục tiêu này.
Việc bổ sung chuẩn đo lường như thế giúp việc làm theo Nguyên tắc số 1 dễ dàng hơn. Nhưng ngay cả với chuẩn đo lường này, sự cân bằng giữa sản phẩm phái sinh và đổi mới đột phá vẫn rất quan trọng.
Lợi thế chủ yếu của các công ty lớn là khả năng tích hợp và định hình lại các sản phẩm và dịch vụ dựa trên khả năng có sẵn. Các công ty khởi nghiệp có thể phát triển nhanh nhưng lại thiếu kinh nghiệm. Ngược lại, các công ty lớn có rất nhiều kiến thức và phương pháp. Hãy chấp nhận rằng sự tự cạnh tranh là một nguyên lý đúng đắn, làm theo nguyên tắc đơn giản này, công ty bạn có thể chủ động vượt qua các "kỳ lân".
Mai Lâm
Nguồn Nhịp sống Kinh tế