Cân bằng giữa chiến lược và sứ mệnh

Hầu hết công ty đều đưa ra một mục đích hay sứ mệnh cho hoạt động của mình, tức là lý do để họ tồn tại. Tuy nhiên, trên thực tế rất ít công ty có thể hiện thực hóa mục đích ấy.

Đó là nhận định của Laurent Chevreux, Jose Lopez và Xavier Mesnard, các chuyên gia về chuyển đổi hoạt động và hiệu quả làm việc của A.T. Kearney, một công ty tư vấn quản trị toàn cầu.

Các tác giả nói trên dẫn chứng trường hợp của Nokia. Trước khi điện thoại iPhone được ra đời vào năm 2007, Nokia gần như thống lĩnh thị trường điện thoại di động toàn cầu với một mục đích hay sứ mệnh được tuyên bố rõ ràng là “Kết nối con người”. Đi theo đó là một chiến lược duy trì vị thế thống lĩnh thị trường đầy tham vọng. Để thực hiện chiến lược này, Nokia đã mua lại hơn 100 công ty trẻ trong các lĩnh vực công nghệ tiên tiến (nhất là công nghệ chế tạo thiết bị có kích cỡ nhỏ), đồng thời đầu tư vào nhiều dự án nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Chỉ riêng năm 2006, Nokia đã cho ra thị trường 36 mẫu thiết bị di động mới. Ít ai ngờ rằng với tiềm lực và quyết tâm lớn như vậy, tham vọng của Nokia vẫn sụp đổ nhanh chóng sau đó. Nokia đã chìm đắm trong việc thực hiện chiến lược của mình mà quên đi sứ mệnh đặt ra từ ngày đầu thành lập. Khi Steve Jobs giới thiệu ra thị trường mẫu điện thoại iPhone đầu tiên như là “một siêu phẩm thông minh hơn bất cứ thiết bị di động nào từ trước đến nay và cực kỳ dễ sử dụng”, Apple đã thật sự bắt đầu “kết nối con người” ở đẳng cấp mới hơn. Sự xuất hiện của iPhone làm cho sứ mệnh của Nokia trở nên mờ nhạt. Nokia sau đó nhanh chóng bị sụt giảm giá trị thị trường và cuối cùng bị Microsoft mua lại.

Nokia không phải là trường hợp duy nhất. Hiện không ít công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ phát thanh truyền hình, báo chí, cho đến dịch vụ taxi, dầu khí… đang đứng trước nhiều thách thức lớn khiến họ khó có thể duy trì mục đích, sứ mệnh của mình. Các chuyên gia cho rằng, để bảo vệ mục đích của doanh nghiệp, các công ty cần làm cho chiến lược trở thành “người phục vụ” sứ mệnh thay vì để chiến lược lấn át và làm mờ nhạt sứ mệnh. Các chiến lược luôn có một thời hạn thực hiện rõ ràng và hướng đến những kết quả cụ thể, trong khi sứ mệnh mới chính là yếu tố làm cho doanh nghiệp có thể gắn kết lâu dài với khách hàng. Những lời khuyên sau đây sẽ giúp doanh nghiệp theo đuổi sứ mệnh của mình và tạo ra sự cân bằng giữa sứ mệnh và chiến lược.

Hiểu mục đích của mình

Mục đích có ý nghĩa lớn hơn bản thân công ty. Nó đòi hỏi các nhà sáng lập và quản trị cấp cao của doanh nghiệp phải có tư duy bao quát và luôn hướng đến sự đổi mới, tiến bộ không ngừng. Chẳng hạn, Tập đoàn Nestlé đưa ra khái niệm “Tạo dựng giá trị chung” (Creating Shared Value – CSV) như một mô hình để thực hiện các cam kết về trách nhiệm xã hội của mình. Sau khi được GS Michael Porter của Trường Harvard tư vấn, Peter Bracbeck-Letmathe, cựu CEO của Nestlé đã giao nhiệm vụ xây dựng “kim tự tháp CSV” đến toàn thể nhân viên nhằm thực hiện ba mục đích chính: (1) Làm cho con người sống khỏe mạnh và hạnh phúc hơn (bằng cách tập trung vào các vấn đề về dinh dưỡng, nguồn nước và phát triển nông thôn); (2) Phát triển những cộng đồng thịnh vượng (chú trọng đến sự bền vững); (3) Duy trì nguồn tài nguyên cho các thế hệ tương lai (chú trọng đến các hoạt động không gây ra tác động xấu đến môi trường).

Loại bỏ tư tưởng “đánh đổi”

Khi nhân viên theo đuổi mục đích của công ty và triển khai việc thực hiện điều ấy trong nội bộ, họ có thể đứng trước một số lựa chọn. Nhà quản trị doanh nghiệp cần tập trung vào những nỗ lực “có thể kết hợp với nhau” (A và B) thay vì phải “đánh đổi cho nhau” (tức trả lời cho câu hỏi “A hoặc B?”). Chẳng hạn, cần hướng đến việc hoàn thành đồng thời các ưu tiên sau: tăng trưởng tài sản và tăng cổ tức; hiệu quả dài hạn và lợi nhuận ngắn hạn; sự cảm thông và thẩm quyền. Paul Polman, CEO của Unilver, là người đã triệt để loại bỏ tư tưởng “đánh đổi” và hướng đến sự toàn diện khi từng nói rằng: “Chúng tôi cho rằng sự phát triển bền vững sẽ thúc đẩy tăng trưởng, giảm chi phí, loại bỏ bớt rủi ro và giúp chúng tôi phục vụ mọi đối tượng có liên quan đến doanh nghiệp của mình tốt hơn”.

Phát triển tính linh hoạt

Tính linh hoạt là khả năng doanh nghiệp phối hợp các thành viên trong việc theo đuổi một mục đích chung và nhanh chóng thích ứng với thách thức mới trong bối cảnh môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi và hành động của con người có thể dẫn đến những hậu quả ngoài mong đợi. Nhà quản trị cần chủ động phát triển tính linh hoạt và “giải phóng” nhân viên, làm cho họ thực hiện công việc của mình không chỉ vì nhận được mệnh lệnh từ cấp trên mà còn vì thấu hiểu mục đích của công ty. Jorgen Vig Knudstorp, CEO của nhãn hiệu nổi tiếng Lego, thường nói với nhân viên rằng: “Cảm ơn các bạn vì đã làm những điều tôi chưa bao giờ nói các bạn làm”.

Đông Dương / HBR
Nguồn Doanh nhân Cuối tuần