Thương hiệu Việt và cuộc chiến sân nhà
9 tháng đầu năm 2012 đã có 40.000 doanh nghiệp phải rời khỏi thị trường. Làm gì đây để doanh nghiệp, thương hiệu Việt có sức cạnh tranh ngay trên sân nhà?
Những “điểm sáng” trên bầu trời
G7, Mỹ Hảo, Tân Hiệp Phát… là những cái tên không ít lần khiến các tập đoàn đa quốc gia phải dè chừng. Còn nhớ, tháng 10/2003, G7 của Trung Nguyên đã dám “đọ găng” trực tiếp với Nestle. 11.000 người đã thử “mù” (Blind testing) G7 đối sánh với Nescafe. Tỉ số 89-11 nghiêng về “chàng tí hon” G7 (theo kết quả của công ty thực hiện blind test MSV).
Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, người sáng lập Trung Nguyên nhấn mạnh, bí quyết chiến thắng Nestle chính là cần có phương pháp làm mới, nhiệt tình mới. Thắng bại là chuyện không quan trọng, mà là chuyện dám nghĩ, dám làm. Thành công của G7 chính là sự am hiểu khẩu vị cà phê của người tiêu dùng Việt. Các chuyên gia tiếp thị nhìn nhận sự thành công của Trung Nguyên đến từ một chiến lược tổng thể. Đó là khơi dậy tinh thần dân tộc, khi khẳng định xây dựng những thương hiệu mạnh, tạo mẫu mã, bao bì đẹp, hiện đại, xây dựng chiến lược giá… Cuối cùng là tổ chức hệ thống phân phối, bán hàng phù hợp ở cả các kênh truyền thống lẫn hiện đại.
Trường hợp của Tân Hiệp Phát lại là một điển hình trong sáng tạo sản phẩm lẫn cách làm tiếp thị, truyền thông. Với slogan “Một khí phách, một trái tim Việt Nam”, Tân Hiệp Phát đã truyền tinh thần doanh nhân dám đối mặt với mọi khó khăn, vươn tới thị trường thế giới. Sản phẩm trà thảo mộc Dr. Thanh là sự khác biệt giữa các dòng sản phẩm nước giải khát đa dạng trên thị trường, buộc các đối thủ có tầm phải chấp nhận luật chơi của Tân Hiệp Phát. Đó là, trong khi trên thị trường chủ yếu là sản phẩm nước giải khát có gas thì Tân Hiệp Phát đã chú trọng sản xuất các loại sản phẩm không gas và có lợi cho sức khỏe.
Bền bỉ cạnh tranh
Cuộc đấu giữa thương hiệu nội – ngoại là tầm nhìn, cách làm bài bản và sự nhẫn nại.
Thorakao, thương hiệu chăm sóc sắc đẹp của Công ty Lan Hảo, dẫu cho đến giờ vẫn chưa phải là một thương hiệu thành công, nhưng là ví dụ về sự bền bỉ của một thương hiệu để tồn tại trong cuộc cạnh tranh khốc liệt. Bài học của Lan Hảo là biết lượng sức mình, tránh đối đầu với các đối thủ mạnh. Lan Hảo nhường hẳn sân chơi ở thành thị, chuyển hướng tập trung vào thị trường nông thôn. Chiến lược này tỏ ra phù hợp đối với một doanh nghiệp nhỏ, không thể chi phí quá nhiều cho quảng cáo.
Mỹ Hảo cũng là một điển hình của doanh nghiệp Việt trụ được trước sức ép của các đại gia Unilever, P&G… Ông Lương Vạn Vinh, chủ Công ty Mỹ Hảo cho biết: “Phương châm hoạt động của Mỹ Hảo là nhích lên từng bước, đi chậm nhưng bền vững”. Ông cũng chọn cho Công ty hướng đi phù hợp với khả năng tài chính, đó là không quá đầu tư vào quảng cáo mà phát triển sản phẩm có chất lượng kết hợp với tập trung vào chiến lược bán lẻ, thiết lập hệ thống phân phối bao phủ khắp nơi, học đúng bài học “phát triển kênh bán hàng” của các công ty đa quốc gia. Đó là chăm sóc đại lý, nhà phân phối và sáng tạo bằng sự chân tình, bằng cái tâm của nhà sản xuất để chiến được tình cảm của những nhà phân phối, thay vì các hình thức hỗ trợ tài vật cao.
Điểm tựa để cạnh tranh
Nếu như những câu chuyện về thành công hay thích nghi để tồn tại của doanh nghiệp Việt, thương hiệu Việt như một sự khích lệ, thì chia sẻ của ông Hoàng Tùng, chuyên gia marketing như một sự cảnh tỉnh đối với những người quan tâm đến xây dựng thương hiệu Việt. Đó là việc những thương hiệu Việt Nam như Tribeco, Diana, P/S, X-men… đã dần mất hẳn về tay các công ty nước ngoài trong vài năm gần đây.
Thương hiệu X-men đã về tay công ty nước ngoài
Thêm nữa, theo VCCI, trong 9 tháng đầu năm 2012 đã có 40.000 doanh nghiệp phải rời khỏi thị trường. Và nếu tính hai năm 2011, 2012 thì tổng số doanh nghiệp rời khỏi thị trường bằng với con số này của 20 năm trước đó. Tại cuộc hội thảo “Ngày hội sáng tạo vì khát vọng Việt” tổ chức hồi cuối tuần trước tại TP.HCM, bà Vũ Kim Hạnh, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu kinh doanh và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) nói rằng, thời điểm này doanh nghiệp Việt phải “chiến đấu” trong bối cảnh mà chưa khai hỏa đã… thua vì chi phí vốn cao gần gấp 10 lần các công ty đa quốc gia. Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam phải có hàng loạt biện pháp để tự cứu mình trước khi “trời” cứu.
Ông Hoàng Tùng thì chỉ ra rằng, trong cuộc cạnh tranh mới, các doanh nghiệp Việt Nam chưa thấy rõ các “công thức tổng lực” tiến hành chiến lược cạnh tranh của các tập đoàn quốc tế, đó là: sử dụng nguồn vốn toàn cầu giá rẻ, đẩy mạnh các hoạt động đầu tư công nghệ cao, xúc tiến thương mại, thâu tóm nhân tài, mua bán sáp nhập + lợi dụng triệt để các định chế toàn cầu và luật chơi toàn cầu hóa để xóa bỏ các hàng rào thuế quan và phi thuế quan bảo vệ doanh nghiệp + tiến hành chiến tranh trên toàn chuỗi giá trị của từng ngành hàng, đẩy doanh nghiệp trong nước vốn hoạt động đơn chiếc trên từng phân đoạn của chuỗi giá trị phải “lưỡng đầu thọ địch” từ đầu vào cho đến đầu ra.
Ông Tùng cũng cho rằng, nhận diện chiến lược cạnh tranh tổng lực từ các tập đoàn đa quốc gia không phải để e sợ mà là để sáng tạo cách đánh của từng doanh nghiệp, cách liên minh – tích hợp các nguồn lực trong nước và toàn cầu để có thể khắc chế được ưu thế về lực của các tập đoàn đa quốc gia. Cuối cùng, vai trò vô cùng quan trọng của điều hành kinh tế vĩ mô, kinh tế ngành, kinh tế vùng của nhà nước sẽ là chỗ dựa vô giá cho chiến lược chinh phục thị trường của doanh nghiệp Việt.