Khác biệt hóa thương hiệu: Làm khác đi thay vì làm tốt hơn
Trong hai cuốn sách gối đầu dường cho giới quản trị là Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy, 1980) và Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage, 1985), bậc thầy về chiến lược cạnh tranh Michael Porter cho rằng điều cốt lõi trong cạnh tranh là phải khác biệt hoá một cách rõ ràng so với các đối thủ.
Michael Porter đưa ra hai khái niệm: Operational effectiveness (hiệu quả chất lượng) và Strategic positioning (định vị chiến lược).
Chiến lược “Hiệu quả chất lượng” dựa vào ưu thế vật chất về công nghệ và con người để làm tốt hơn đối thủ: chất lượng tốt hơn hay giá thành rẻ hơn. Điển hình cho chiến lược “Hiệu quả chất lượng” là các công ty của Nhật bản những năm 70’’ và 80’’. Nhược điểm lớn nhất của chiến lược này là khi phát triển đến một ngưỡng nhất định, sự khác biệt vật chất không còn do các công ty đã đạt đến productivity frontier (ngưỡng về năng suất).
Ngược lại, mô hình “Chiến lược định vị” lại hướng đến lợi thế cạnh tranh bền vững với triết lý làm những gì đối thủ chưa làm hoặc có các hoạt động giống đối thủ nhưng cách làm khác biệt hơn. Nói cách khác, thay vì cố gắng làm tốt hơn, thương hiêu hãy tập trung làm khác với đối thủ.
Chúng ta hãy cùng xem xét hai ví dụ tiêu biểu của Masan và VietJetAir về vận dụng thực tế của triết lý “làm khác đi” thay vì cố gắng “làm tốt hơn”.
Từ marketing dựa trên nỗi sợ hãi của Masan
Những năm gần đây, gian bếp của các bà nội trợ Việt đã xuất hiện nhiều nhãn hiệu thực phẩm mới trong đó có hàng loạt sản phẩm do Masan Consumer sở hữu như nước tương Tam Thái Tử, nước mắm Nam Ngư, mì tôm Tiến Vua hay Omachi.
Các nhãn hiệu này, so với các đối thủ trên cùng phân khúc, luôn là kẻ đến sau. Trước Tam Thái Tử có ….,; trước Nam Ngư có Knor Phú Quốc của Uniliver; trước Omachi và Tiến Vua có rất rất nhiều “đại gia” mì tôm như Hảo Hảo, Vifon hay Lẩu Thái.
Sự thành công vượt bậc các nhãn hiêu của Masan đến từ một vũ khí duy nhất mà trước đó chưa đối thủ nào dùng: đánh vào nỗi sợ hãi về vệ sinh an toàn thực phẩm của người tiêu dung.
Ngay sau khi trình làng, nước mắm Nam Ngư với thông điệp “Nước mắm không cặn” đã “chạm” vào mối quan tâm của các bà nội trợ về an toàn sức khỏe cho gia đình của họ. Chiêu đánh vào nỗi sợ hãi không có gì mới nhưng lại rất hiệu quả chinh phục lòng tin của người tiêu dùng đã giúp Masan Food đảo lộn thị trường nước mắm. Đến nay, sản phẩm nước mắm của Masan Food, tính cả 2 thương hiệu Chinsu và Nam Ngư, đã chiếm gần 60% thị trường, đang áp đảo Knorr Phú Quốc. Đồng thời, nước mắm cũng là mảng tạo ra doanh thu cao nhất tại Masan Food (gần 50%, trong đó Chinsu khoảng 15% và Nam Ngư 31%).
Tại Việt Nam, câu chuyện gói mì của Masan chỉ bắt đầu được nhắc đến khi các thương hiệu Tiến Vua và Omachi lần lượt ra đời trong hai năm 2008 và 2009.
Khi khảo sát thị trường mì ăn liền Việt Nam, một công ty nghiên cứu thị trường đã xếp Masan ở vị trí thứ 4 xét về thị phần (khoảng 10%), sau 3 thương hiệu dẫn đầu là Acecook Vietnam (55%), Asia Food (15%), Vifon (hơn 10%). Tuy nhiên, đến cuối năm 2009, đầu 2010, Masan Food đã vượt qua Asia Food và Vifon, vươn lên vị trí thứ 2 (hơn 15%).
Với tính chất của sản phẩm mì gói, thật khó khi tìm ra một kẽ hở nào để danh xưng tốt hơn hay ngon hơn sản phẩm của đối thủ. Thay vì đi theo lối mòn “làm tốt hơn” này, Omachi và Tiến Vua đã “làm khác đi” với thong điệp: tôi không ngon hơn, nhưng tôi ‘an toàn” hơn. Với Omachi là “sợi khoai tây, rất ngon mà không sợ nóng”; với Tiến Vua là “mì không sử dụng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần” (vì sử dụng loại dầu này sẽ làm tăng nguy cơ ung thư).
Với với thông điệp marketing chưa có tiền lệ, 2 sản phẩm mì ăn liền của Masan Food đã lại khuấy động thị trường giành được 15% thị trường. Với kẻ đến sau, đó là một thành công vượt bậc.
Đến “giá rẻ hơn, bay nhiều thêm” của VietJetair
Đâu là dấu hiệu nhận biết của các hãng hàng không giá rẻ?
Jetstar: “Giá rẻ mỗi ngày”
Air Asia: “Giờ đây ai cũng có thể bay”
Tiger Airway: “Giá rẻ đích thực”
Là hãng hàng không giá rẻ sở hữu tư nhân đầu tiên của Việt Nam mới có chuyến bay thương mại đầu tiên vào cuối năm 2011, VietJet Air cũng hòa mình vào bản hòa tấu này với slogan “Giá rẻ hơn, bay nhiều thêm”.
Rẻ, rẻ nữa, rẻ mãi. Thông điệp này thật đơn giản, dễ hiểu và rất hấp dẫn trong thời buổi kinh tế khủng hoảng hiện nay.
Câu hỏi thực sự sống còn đặt ra là: Khi mọi thương hiệu đều truyền thông một thông điệp giống nhau, làm thế nào để họ khác biệt hoá bản thân mình so với những đối thủ cạnh tranh khác?
Về nguyên tắc, giá rẻ là yếu tố đầu tiên và cũng là điều mà hầu hết các thương hiệu giá rẻ phải làm. Tuy nhiên, VietJet Air đã ý thức được rằng giá rẻ không có nghĩa là bỏ qua việc xây dựng thương hiệu, đặc biệt là vai trò của Chiến lược Khác biệt hoá Thương hiệu. Hình ảnh thương hiệu hiệu với đặc điểm khác biệt có ý nghĩa luôn được khách hàng chào đón, cho dù đó là thương hiệu giá rẻ.
Câu hỏi thực sự sống còn đặt ra là: Khi mọi thương hiệu đều truyền thông một thông điệp giống nhau, làm thế nào để họ khác biệt hoá bản thân mình so với những đối thủ cạnh tranh khác?
Vậy so với các hãng hàng không giá rẻ đang “bay” trên bầu trời Việt Nam như Air Mekong, Air Asia hay JetStar thì VietJetAir có gì “lạ”? thực ra, khi đã đi theo chiến lược giá rẻ và tối giản chi phí, thật khó tìm ra vượt trội đáng kể về tiện ích của dịch vụ: máy bay không tốt hơn, ghế nghồi không xịn hơn, không có suất ăn hay không nhiều chuyến bay hơn. Sự khác biệt VietJetAir mang lại là cách làm truyền thông trong việc tạo dựng một hình ảnh trẻ trung, năng động và tràn đầy cảm hứng (điều mà các đối thủ chưa làm được).
Gần đây các hoạt động truyền thông marketing của VietJetAir đã ‘làm nóng’ được truyền thông: các cô gái trong trang phục Hawai biểu diễn trong chuyến bay, thuê diễn viên đóng giả Lady Gaga và hay Marilyn Monroe nhảy Flamosh. Tuy bị chỉ trích không và thậm chí các hoạt động này còn bị coil à “nhố nhăng” trong mắt một số người nhưng không thể phủ nhận nhận biết thương hiệu của VietJetAir đã tốt hơn rất nhiều. Thực ra những gì VietJetAir đã làm đang đi theo mô hình của Virgin Atlantic – một tên tuổi hàng không giá rẻ rất khác biệt về hình ảnh của Sir Richard Branson. Mô hình này tuy không không liên quan nhiều tới những lợi ích cốt lõi mà khách hàng nhận được từ một dịch vụ hàng không (trừ giá rẻ) nhưng nó vẫn thành công. Đơn giản vì mô hình này đã ‘làm khác” so với những gì các đối thủ đang làm.
Khi mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sự khác nhau lý tính giữa các sản phẩm và dịch vụ trở nên khó nhận biết hơn bao giờ hết. Câu chuyện về cạnh tranh giờ đây hầu như không còn diễn ra tại công xưởng sản xuất nữa. Đã từ lâu nó đã dịch chuyển và trở nên cực kỳ sôi động trong nhận thức của khách hàng. Thay vì nỗ lực làm tốt hơn đối thủ (một điều không đơn giản chút nào), các thương hiệu hãy làm khác so với những gì đối thủ đã làm. Hiệu quả như thế nào, điều này không những đã được nêu trong những cuốn sách học thuật của Michael Porter, nó còn được chứng minh qua bức tranh thực tế rất sinh động.
Làm khác đối thủ để trở nên khác biệt. Chỉ có những thương hiệu có chiến lược thương hiệu tốt và có tư duy sáng tạo mới tạo được dấu ấn thương hiệu của riêng mình.