Đổi mới để tăng trưởng

Các thống kê về thương hiệu trên thế giới đã cho ta thấy một sự thực giật mình: gần 80% các công ty hàng đầu của bảng xếp hạng 100 thương hiệu lớn nhất toàn cầu những năm 1960 đã biến mất khỏi thị trường. Nguyên nhân? Thiếu đổi mới.

Yahoo, từng là một công ty Internet khổng lồ, được định giá tới 125 tỷ USD vào năm 2000, nhưng nay đã là chuyện của quá khứ. Thương hiệu Nokia đình đám một thời giờ đã là “đồ cổ” trong mắt khách hàng.

Còn tại Việt Nam, thương hiệu mì gói Miliket 2 con tôm một thời làm mưa làm gió, giờ cũng hiếm khi người tiêu dùng có thể nhìn thấy trên quầy kệ ở các cửa hàng truyền thống hay tại siêu thị. Nhiều công ty gây tiếng vang giai đoạn 2014 trở về trước như Massan Consumers cũng đang gặp khó về tăng trưởng, khi báo cáo tài chính của họ trong ba năm gần đây nhất đều cho thấy, doanh thu và lợi nhuận sụt giảm nghiêm trọng kéo theo sự mất lòng tin của nhà đầu tư vào giá cổ phiếu của doanh nghiệp. Tất nhiên là giá trị của doanh nghiệp và thương hiệu cũng giảm sút.

Hai chữ nhiệm màu: tăng trưởng

Trong kinh doanh ai cũng biết, mục đích tối thượng của doanh nghiệp đó là gia tăng sự thịnh vượng của những người chủ sở hữu (có thể là người góp vốn thành lập hoặc là cổ đông của những doanh nghiệp đại chúng). Việc gia tăng sự thịnh vượng cho người chủ sở hữu nhất thiết phải đến từ việc doanh nghiệp làm ra nhiều lợi nhuận hơn qua từng năm; doanh số tăng trưởng nhanh, bền vững qua từng năm; thương hiệu, tài sản của doanh nghiệp, phải phát triển thông qua sự gia tăng về sự gắn kết giữa thương hiệu và khách hàng mạnh mẽ... Chính những yếu tố này sẽ khiến giá trị của doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ đối với các cổ đông và công chúng.

Và muốn gia tăng giá trị của công ty thì chỉ có một cách duy nhất gắn liền với hai chữ nhiệm màu: tăng trưởng.

Với những người thực hành trực tiếp quản trị thương hiệu và chiến lược như tôi thì tăng trưởng là yếu tố sống còn. Tăng trưởng hay là chết! Đứng yên khi thương hiệu đối thủ cạnh tranh phát triển cũng là một thất bại nặng nề. Cạnh tranh trong thương trường đòi hỏi thương hiệu và doanh nghiệp sở hữu các tài sản là các thương hiệu phải vận động, sáng tạo và đổi mới liên tục, tìm mọi cách để tăng trưởng mạnh hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn nhằm lấy được doanh số và thị phần của các đối thủ cạnh tranh.

Peter Drucker – cha đẻ về lý thuyết của ngành quản trị kinh doanh – đã từng nói: “Đổi mới và marketing là hai chức năng duy nhất của doanh nghiệp tạo ra giá trị, các chức năng còn lại chỉ là chi phí”. Ông nói như vậy, không có nghĩa là các chức năng khác của doanh nghiệp như nhân sự, kế toán, hậu cần, sản xuất, dự án, IT… không quan trọng mà là muốn nhấn mạnh rằng, nếu muốn tồn tại và đáp ứng được yêu cầu của cổ đông thì doanh nghiệp phải luôn phát triển, doanh số và lợi nhuận phải tăng trưởng liên tục. Mà để phát triển và tăng trưởng, doanh nghiệp phải luôn đổi mới và tìm cách sáng tạo trong hoạt động tiếp thị marketing để tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và người sử dụng thương hiệu của doanh nghiệp.

Điển hình cho việc thành công nhờ đổi mới và tiếp thị marketing hiệu quả có thể kể đến những tên tuổi trên toàn cầu như Apple, Google, Facebook, Starbuck, Amazon…và tại Việt Nam là những thương hiệu lớn như Vinamilk, Viettel. Còn điển hình cho những thất bại về đổi mới, cách tân không phục vụ cho tăng trưởng có thể kể đến một thí dụ kinh điển trong thập niên 2010 là Coca-Cola toàn cầu.

Coca-Cola vốn là thương hiệu số 1 toàn cầu theo xếp hạng của Interbrand từ năm 2000 đến năm 2012, tuy nhiên kể từ năm 2013 đến nay Coca-Cola toàn cầu đang gặp vấn đề về tăng trưởng rất nghiêm trọng.

Gần đây nhất, Tập đoàn Coca-Cola toàn cầu vừa chính thức phế bỏ chức danh CMO (Chief Marketing Officer) – Giám đốc điều hành marketing - mà thay vào đó là một vị trí rất mới là CGO (Chief Growth Officer) – Giám đốc điều hành tăng trưởng – trực tiếp báo cáo cho CEO của Coca-Cola. Nguyên nhân lớn nhất đằng sau sự thay đổi này đó chính là tăng trưởng của Coca-Cola ngày càng sụt giảm. Doanh thu của Coca-Cola từ 48 tỷ USD năm 2012 đã ngày càng tụt dốc thê thảm, chỉ còn 44,3 tỷ USD năm 2016. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này như xu hướng tiêu dùng thay đổi khi khách hàng ngày càng ưa chuộng các sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn là “nước đường có gas”, sự thất bại của các chiến dịch marketing toàn cầu với các nhãn hiệu Coke truyền thống, Diet Coke và Coke ít đường… hoặc xu hướng ít đi đến các trung tâm thương mại mà thay vào đó là shopping trực tuyến cũng như sự chậm chuyển đổi mô hình và đa dạng hóa các khoản M&A của công ty mẹ Coca-Cola.

“Đổi mới và marketing là hai chức năng duy nhất của doanh nghiệp tạo ra giá trị, các chức năng còn lại chỉ là chi phí.”

Tất nhiên, lý do chậm hay không tăng trưởng của một thương hiệu hay một công ty không nhất thiết có nguyên nhân chính nằm ở CMO của một doanh nghiệp hay là những nhà quản trị thương hiệu của nó mà có thể đến từ sự thay đổi của công nghệ của thị trường hoặc do các bộ phận khác trong công ty hoặc chiến lược sai lầm của ban lãnh đạo, dẫn dắt bởi CEO của công ty đó… Dù vậy, việc bổ nhiệm vị trí CGO đang là một trào lưu tại các công ty toàn cầu đã tạo nên một xu thế khiến cho những rủi ro nghề nghiệp của những CMO và những người làm công tác quản trị thương hiệu tại các công ty ngày càng lớn hơn.

Theo nghiên cứu gần nhất của bộ phận chiến lược Accenture thì thâm niên trung bình của một CMO tại Mỹ hiện đang là 4,1 năm, chỉ bằng một nửa so với các tổng giám đốc (CEO) và thuộc nhóm chức danh có thâm niên thấp nhất trong hàng ngũ các giám đốc cấp cao ở các công ty tại nước này. Thêm vào đó, CMO cũng là những vị trí bị sa thải đầu tiên nếu các chỉ tiêu tăng trưởng của công ty không đạt (vị trí tiếp theo là giám đốc kinh doanh và giám đốc chiến lược).

Chính vì vậy có thể nói, đổi mới hay cách tân là chìa khóa vàng cho tăng trưởng, giúp thương hiệu, doanh nghiệp phát triển và những CMO có “tuổi thọ nghề nghiệp” được kéo dài hơn.

Phân biệt đổi mới và sáng tạo

Dân làm nghề marketing, quản trị thương hiệu và thậm chí tất cả những nhà quản trị cao cấp ở các doanh nghiệp thường hay nhầm lẫn giữa hai khái niệm này.

Thực tế thì đổi mới không hẳn là sáng tạo. Sáng tạo là hoạt động có mục đích cuối cùng là cho ra đời những ý tưởng lớn (big ideas). Còn đổi mới (innovation) thì lại là hoạt động có mục đích cuối cùng là biến các ý tưởng kinh doanh (cho dù đó không hẳn là ý tưởng sáng tạo đột phá) trở thành thương vụ kinh doanh thành công.

Sáng tạo là đưa ra ý tưởng lớn, còn đổi mới liên quan nhiều đến thực thi. Thực thi thành công thì mới gọi là đổi mới thành công. Còn không, tất cả chỉ dừng trên giấy tờ và… ý tưởng. Năng lực đổi mới càng mạnh thì hiệu quả của những ý tưởng sáng tạo càng được nâng cao lên gấp bội. (Tuy nhiên nếu không có ý tượng sáng tạo hoặc không có khả năng thực thi ý tưởng sáng tạo thì cũng không có cái gọi là năng lực đổi mới của doanh nghiệp).

Trên thực tế thì các doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều hơn vào hoạt động sáng tạo, tức là mới chỉ tập trung vào một vế của cả một tiến trình hay mới chỉ là một nửa năng lực đổi mới.

Vì sao các nhà quản lý doanh nghiệp lại chỉ thích thú với việc “săn lùng” các ý tưởng sáng tạo? Có phải vì những ý tưởng mới luôn mang lại sự hứng khởi? Trong khi việc thực thi thì lại phải trả giá bằng rất nhiều thời gian, mang tính dài hơi và có thể gây chán nản.

Trước khi bàn sâu hơn làm thế nào để vượt qua những cản trở đối với thương hiệu và doanh nghiệp cũng như đưa ra một vài những gợi ý để thúc đẩy tiến trình đổi mới và đặc biệt là nâng cao năng lực đổi mới, chúng ta hãy cùng tìm hiểu phân loại xem có bao nhiêu loại đổi mới.

Làm thế nào để có thể đổi mới thương hiệu và doanh nghiệp thành công?

Để luôn luôn dẫn đầu và có ưu thế trong một tiến trình đổi mới trong tương quan so sánh với đối thủ cạnh tranh nhằm phục vụ việc tăng trưởng của doanh nghiệp và thương hiệu, có năm hoạt động mà các lãnh đạo hoặc quản lý cấp cao của doanh nghiệp và thương hiệu cần phải làm:

Điều thứ nhất: Xây dựng bằng được cho doanh nghiệp một văn hóa đổi mới sáng tạo và văn hóa khao khát thành công: Việc xây dựng một văn hóa tự do, dám nghĩ, dám làm và một môi trường làm việc cởi mở là bước đầu tiên quan trọng để thúc đẩy tiến trình đổi mới của thương hiệu và doanh nghiệp. Nhân viên và các cấp quản lý cấp trung của doanh nghiệp sẽ khó mà sáng tạo hay thúc đẩy hành động cho tiến trình đổi mới nếu họ bị lệ thuộc vào những văn hóa doanh nghiệp bảo thủ, trì trệ và khô cứng. Họ không thể sáng tạo nếu thiếu đi sự tự do tuyệt đối trong suy nghĩ. Họ cũng khó có thể trình bày các ý tưởng đổi mới sáng tạo của mình nếu doanh nghiệp không khuyến khích và tôn trọng những ý tưởng đó. Ngoài tự do, sáng tạo văn hóa doanh nghiệp cũng phải thể hiện sự đói khát thành công. Nếu thiếu yếu tố “khao khát thành công” này, doanh nghiệp dễ đi vào lối mòn trong tư duy và lối mòn sẽ tạo ra những dịch vụ và sản phẩm tầm thường. Trong thực tế tại Việt Nam, FPT vốn là một công ty có vốn hóa 1 tỷ USD, đứng số 1 thị trường khi niêm yết trên sàn chứng khóan vào năm 2006, nhưng cũng chính vì họ thành công rất sớm khi niêm yết, nên dàn lãnh đạo những năm 2006-2007 đã bị bệnh “đột kim” (tự dưng có quá nhiều số tiền hơn mức sống trước đây rất nhiều do được hưởng một lượng cổ phiếu lớn mà công ty đã cho họ). Một trong những hệ quả của bệnh “đột kim” này đó là hơn một nửa dàn lãnh đạo cấp cao của FPT thời điểm đó đã nghỉ việc còn những người lãnh đạo còn ở lại thì thực sự thiếu đi sự “đói khát thành công” – yếu tố trước đây đã làm nên một FPT lẫy lừng. Hệ quả là sau 10 năm niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam, tính đến đầu năm 2017, giá trị vốn hóa của FPT vẫn giậm chân tại chỗ ở mức 1 tỷ USD!!! Đứng yên!!!

“Muốn gia tăng giá trị của công ty thì chỉ có một cách duy nhất gắn liền với hai chữ nhiệm màu: Tăng trưởng.”

Điều thứ hai: Định kì 2-3 năm, hãy mạnh dạn bổ sung những “dòng máu mới” những “cái đầu mới” để có những tiếng nói mới trong ban điều hành và những nhân sự cấp cao của công ty. Đừng chỉ làm điều này khi công ty gặp khó khăn về tăng trưởng. Sự thật hiển nhiên là trong kinh doanh ai cũng hiểu một điều cơ bản: lực cản lớn nhất cho tăng trưởng của doanh nghiệp hay thương hiệu đó chính là người chủ của doanh nghiệp hay tư duy của người chủ doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp thay đổi, phải thay đổi người lãnh đạo hoặc thay đổi tư duy của người lãnh đạo đó. Một trong những chất xúc tác khiến người chủ thay đổi tư duy đó chính là những “dòng máu mới” trong ban lãnh đạo. Lấy thí dụ: câu lạc bộ Barcelona là một câu lạc bộ bóng đá nổi tiếng hàng đầu thế giới, cho dù họ là đội bóng rất thành công trong nhiều thập kỉ với những cầu thủ rất giỏi, nhưng hàng năm họ vẫn phải tuyển mộ thêm những ngôi sao mới thông qua việc mua bán những ngôi sao nổi bật từ các câu lạc bộ khác tại châu Âu, Nam Mỹ. Những ngôi sao mới đến câu lạc bộ, có thể thành công hoặc không thành công, tuy nhiên luôn luôn tạo ra một “sức ép vô hình” và “một làn gió tươi mới” của các cầu thủ để cạnh tranh những suất đá chính hàng tuần. Từ đó thành tích của các giải đấu mà họ tham gia đều gia tăng đáng kể và vượt trội. Họ không ngủ quên trên chiến thắng. Đối với một doanh nghiệp và các tài sản của nó là các thương hiệu cũng vậy, phải luôn cách tân và bổ sung thêm những “tiếng nói mới” định kì nhằm duy trì được sự cạnh tranh trong nội bộ và sáng tạo đổi mới.

Điều thứ ba: Hãy thường xuyên tìm kiếm những góc nhìn mới và đặt những câu hỏi mới cũng như là tạo điều kiện cho lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp nhất là đội ngũ marketing thương hiệu và R&D sản phẩm có những trải nghiệm mới. Những trải nghiệm mới này có thể là những trải nghiệm tại những thị trường của các quốc gia lân cận hoặc những khóa học đào tạo của những chuyên gia đổi mới sáng tạo hàng đầu hoặc những kinh nghiệm làm việc vài tháng đến một năm tại các thị trường thuộc các quốc gia khác nhau hoặc các thị trường nội địa khác nhau để mang đến cho họ môi trường thuận lợi để sáng tạo ra những sản phẩm mới hoặc cho ra đời những ý tưởng sáng tạo mới phục vụ cho tăng trưởng của công ty. Tất nhiên, những góc nhìn mới đến từ những câu hỏi hay trải nghiệm mới này phải được gắn kết với những KPI đo lường hiệu quả hoạt động hoặc đánh giá năng lực làm việc của các cán bộ quản lý cấp cao, lãnh đạo doanh nghiệp và thương hiệu.

Điều thứ tư: Hãy lắng nghe khách hàng và tìm hiểu kĩ lưỡng những tiếng nói và nhu cầu của họ. Tìm hiểu và biết rõ về ý định và động cơ của khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, thương hiệu của mình và của cả sản phẩm, thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Hãy hướng tới những nhu cầu tương lai của họ dựa trên những lực chuyển về sáng tạo phản động lớn đang diễn ra trên thế giới nhu xu hướng của mạng xã hội, mobile commerce, 3D printings, Robotics, hay Internet of things. Sẽ không có các sản phẩm đột phá như Ipod, Iphone nếu doanh nghiệp chỉ tập trung thỏa mãn những nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng.

Đừng bao giờ thỏa mãn với những thứ tốt và rất tốt. Phải là những thứ tốt nhất, phải là những thứ thuộc “tiêu chuẩn thế giới”.

Điều thứ năm: Hãy đặt ra những tiêu chuẩn thật cao về sáng tạo, đổi mới. Đừng bao giờ thỏa mãn với những thứ tốt và rất tốt. Phải là những thứ tốt nhất, phải là những thứ thuộc “tiêu chuẩn thế giới” – The best world standard – mới xứng đáng với các thương hiệu và doanh nghiệp của mình, dù doanh nghiệp của chúng ta có thể mới đang là những doanh nghiệp vừa, nhỏ hoặc trung bình. Thí dụ, nếu là một công ty bất động sản cao cấp – việc quan trọng trong tiến trình đổi mới và tiếp thị của họ theo lý thuyết của Peter Drucker - không phải là việc xây nhanh và cho ra đời hàng loạt những sản phẩm nhà ở như cách Vincom đang làm ở Hồ Chí Minh, ở Vincom Tân Cảng mà doanh nghiệp BĐS cao cấp ấy phải hướng tiến trình sáng tạo của mình đến những giá trị và chất lượng thực sự của công trình mà thương hiệu và công ty đó có thể mang lại tốt nhất theo chuẩn thế giới cho khách hàng. Tại sao khách hàng trả 3.500 USD/m2 lại không xứng đáng được hưởng những công trình có chất lượng 5 sao như của các sản phẩm nhà ở tại Singapore? Phải là những sản phẩm tốt nhất trên thế giới, tất cả những tiêu chuẩn khác như tốt và rất tốt đều không phù hợp với doanh nghiệp BĐS cao cấp này. Nếu tiêu chuẩn của doanh nghiệp thực sự cao như vậy, thì năng lực đổi mới của doanh nghiệp đó sẽ ở một đẳng cấp rất khác với các đối thủ cạnh tranh còn lại.

Thay lời kết, tôi xin dùng lời nói của một nhà cải cách, đổi mới vĩ đại nhất mọi thời đại là Thomas Edison đã nói: “Sự đổi mới đó là kết quả của 1% hứng khởi và 99% là mồ hôi”. Một công ty muốn tăng trưởng và thỏa mãn các người chủ sở hữu của mình và tạo giá trị cho xã hội thì phải tăng trưởng. Mà muốn tăng trưởng nhanh, bền vững thì chỉ có một cách duy nhất đó là đổi mới.

Tăng trưởng hay là chết? Đổi mới hay là chết? Nếu lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ quản lý cấp cao của doanh nghiệp không ngừng đặt hai câu hỏi này chắc chắn doanh nghiệp và các tài sản của chúng là các thương hiệu sẽ luôn phát triển và trường tồn.

Phạm Lê Thái
Nguồn Diễn đàn Doanh nghiệp