Đâu là chiến lược phát triển năng lực cốt lõi của Saigon Co.op?
Với sự cạnh tranh của khối bán lẻ ngoại và nội, Saigon Co.op dường như đang dùng chiến lược phản ứng hơn là dựa vào năng lực cốt lõi.
Ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Thế Giới Di Động, tự tin khẳng định công ty này đã trở thành doanh nghiệp bán lẻ lớn nhất Việt Nam với doanh thu 44.000 tỉ đồng trong năm 2016. Như vậy, với doanh thu ước tính 28.000 tỉ đồng, Saigon Co.op đã bị soán vị trí số 1 nắm giữ nhiều năm qua trong thị trường bán lẻ.
So sánh Thế Giới Di Động và Saigon Co.op có thể chưa hợp lý ở thời điểm này, nhưng cũng cho thấy hấp lực và sức cạnh tranh khốc liệt trong thị trường bán lẻ. Thế Giới Di Động là đại diện năng động của khối doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, trong khi Saigon Co.op là điển hình của khu vực kinh tế nhà nước tập trung. Với những chiến lược năng động, Thế Giới Di Động sau khi đã chiếm lĩnh mảng phân phối thiết bị di động, lấn sân bán lẻ điện, thì gần đây còn mở chuỗi Bách Hóa Xanh, đối đầu trực tiếp địa hạt của Saigon Co.op.
Nhưng Saigon Co.op cũng chuẩn bị một chiến lược dài hơi trong nhiều năm qua. Rũ bỏ hình ảnh cô mậu dịch viên thụ động, Saigon Co.op đang như một cô nàng thành thị hiện đại xông xáo, gần như là người đặt ra luật chơi cho thị trường bán lẻ hiện đại mà ngay cả các thương hiệu bán lẻ quốc tế cũng phải dè chừng. Saigon Co.op có gì nổi trội? Cơ chế nhà nước đang tạo ra thuận lợi cũng như hạn chế gì cho hệ thống này? Liệu một doanh nghiệp nhà nước với cơ chế hiện tại có đủ sức chống đỡ với các thế lực bán lẻ quốc tế đang tràn vào một thị trường buộc phải mở cửa?
Ảnh: Quý Hòa.
Những lợi thế bị thu hẹp
Còn nhớ đầu thập niên 1990, khi nền kinh tế chuyển từ cơ chế bao cấp sang kinh tế thị trường, hàng loạt mô hình hợp tác xã kiểu cũ gặp khó, giải thể hàng loạt. Trước bối cảnh đó, Liên hiệp Hợp tác xã thương mại TP.HCM (Saigon Co.op) được chuyển đổi với 2 chức năng là tổ chức vận động phong trào hợp tác xã và trực tiếp kinh doanh. Với sự giúp đỡ của phong trào hợp tác xã từ Nhật, Singapore và Thụy Điển, siêu thị Co.opmart ra đời đầu tiên tại đường Cống Quỳnh, TP.HCM (năm 1996). Để cạnh tranh với những siêu thị chủ yếu bán hàng ngoại nhập lúc bấy giờ, Co.opmart xác định chiến lược trở thành nhà phân phối hàng Việt Nam, đúng theo bản chất của hợp tác xã là phục vụ số đông. Siêu thị này thường xuyên giảm giá, khuyến mãi, bán hàng bình ổn giá và dĩ nhiên hàng Việt chiếm 90% trong hệ thống phân phối.
Ông Nguyễn Ngọc Hòa, nguyên Chủ tịch Saigon Co.op, từng dự đoán, sau khi gia nhập WTO, tỉ trọng doanh thu bán lẻ hiện đại của Việt Nam từ dưới 10% sẽ tăng lên 25% vài năm sau đó. Điều này có nghĩa 75% thị trường bán lẻ còn nằm ở các kênh truyền thống, gồm 8.500 chợ và 1,4 triệu cửa hàng tạp hóa đầu ngõ. Ông Hòa cũng nhận định, những thị trường bán lẻ ở khu vực thường trải qua 3 giai đoạn. Giai đoạn 1: nhà bán lẻ trong nước thiết lập, chiếm lĩnh thị trường; nhà phân phối ngoại bắt đầu thâm nhập. Giai đoạn 2: các nhà phân phối ngoại tăng tốc, nhà bán lẻ nội thụ động chờ đợi, quan sát diễn biến thị trường. Giai đoạn 3: nhà bán lẻ trong nước bừng tỉnh, tăng tốc mở rộng và cuối cùng chiếm lại thị trường.
Theo báo cáo năm 2016 về Chỉ số Phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI) của tổ chức A.T. Kearney, Việt Nam hiện xếp hạng thứ 11 về mức độ thu hút đầu tư bán lẻ trong số 30 thị trường mới nổi phát triển nhanh nhất. Việt Nam có mức độ bão hòa thị trường thấp nhưng tốc độ phát triển GDP cao nhất trong các nước Đông Nam Á. Nếu theo nhận định của ông Hòa, có thể thấy, thị trường bán lẻ Việt Nam hiện đang ở giai đoạn 3 khi bị các đối thủ nước ngoài đe dọa dữ dội. Ngôi vị số 1 trong thị trường bán lẻ của Saigon Co.op ngày càng lung lay khi hàng loạt đối thủ đáng gờm khác như Central Group, Lotte hay Aeon đang tích cực chạy đua để xoay chuyển thế cờ.
Theo nhiều nhận định, do trực thuộc quản lý của Nhà nước theo mô hình kinh tế hợp tác xã, quản lý tập thể, khiến bộ máy Saigon Co.op có thể bị chồng chéo, thiếu linh hoạt so với các chuỗi bán lẻ hiện đại khác. Trong khi đó, các tập đoàn bán lẻ quốc tế như Central Group, TCC (Thái Lan) hay gần đây là Aeon đều theo đuổi chiến lược cạnh tranh trên hệ sinh thái bán lẻ bao gồm trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm phức hợp, trung tâm phân phối hay đại siêu thị (hypermarket), siêu thị (supermarket), cửa hàng tiện lợi. Các đối thủ này mở rộng mạng lưới nhanh chóng thông qua chiến lược mua bán sáp nhập (M&A) và sắp tới đây là đẩy mạnh nhượng quyền thương mại.
Bên cạnh đó, các đối thủ này gây sức ép cạnh tranh không chỉ thể hiện qua quy mô của nguồn lực tài chính, mặt bằng điểm bán mà cả ở chiến lược và mô hình kinh doanh hiện đại. Đặc biệt, thị trường đang đòi hỏi mức độ đổi mới 3 yếu tố quan trọng quyết định mua hàng gồm: sản phẩm/dịch vụ, trải nghiệm mua sắm của khách hàng và công nghệ giúp việc mua bán thuận lợi hơn cho khách hàng.
Trước đây, Co.opmart duy trì cuộc chạy đua với Big C và Metro tạo thành thế chân vạc trên thị trường bán lẻ. Định vị của Big C là hàng hóa với giá rẻ nhất trên thị trường bán lẻ và phân khúc thị trường mà họ nhắm đến là thị trường khách hàng có thu nhập từ trung bình thấp trở lên. Hàng ngàn mặt hàng ở Big C được xem là có giá thấp hơn các siêu thị khác từ 1-5%. Trong khi đó, định vị của Co.opmart là trở thành người bạn thân thiết của người tiêu dùng và phân khúc thị trường nhắm đến là các khách hàng đã lập gia đình với phương châm “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”. Không chạy đua theo hàng hóa giá rẻ nhưng Co.opmart cũng phối hợp cùng hàng trăm nhà sản xuất, nhà cung cấp để luân phiên thực hiện chương trình “Giá tốt mỗi ngày”, tập trung vào thực phẩm tươi sống và nhu yếu phẩm. Cuộc chiến về giá giữa Co.opmart và Big C khá căng thẳng và ở thế giằng co. Tiếp sau đó, với khoản đầu tư 9 triệu USD cho đại siêu thị Co.opXtra Plus, Saigon Co.op cũng phá vỡ thế độc quyền bán sỉ của Metro.
Tuy nhiên, sau khi về tay Tập đoàn TCC Holdings của người Thái, Metro Việt Nam được hợp nhất với Big C Thái Lan, tạo ra ưu thế trong cuộc đua cạnh tranh với những doanh nghiệp khác trên thị trường không chỉ ở Việt Nam, Thái Lan mà sang toàn khu vực tiểu vùng sông Mekong và Đông Nam Á. Trong khi đó, một tập đoàn Thái Lan khác là Central Group thâu tóm Big C Việt Nam và hệ thống bán lẻ điện máy Nguyễn Kim. Đây thực sự là cuộc đấu không cân sức đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, đặc biệt trước cơn lốc hàng Thái đang tràn vào Việt Nam. Tình thế này khiến các nhà bán lẻ nội địa như Co.opmart, VinMart sẽ chật vật hơn trong cuộc đua về giá.
Lâu nay, Co.opmart thường có lợi thế hơn so với các đối thủ nước ngoài về khả năng thấu hiểu thói quen của người tiêu dùng Việt Nam. Thế nhưng, lợi thế có thể không duy trì được lâu với cách đầu tư bài bản và quy mô của các thương hiệu bán lẻ nước ngoài. Có câu chuyện kể lại rằng, trước khi mở trung tâm đầu tiên tại Việt Nam, Aeon đã cho nhân viên “nằm vùng” cả năm trời để tìm hiểu cặn kẽ thói quen mua sắm, tiêu dùng hằng ngày của các hộ dân tại quận Bình Tân (TP.HCM), nơi hãng bán lẻ này đặt trung tâm Aeon Mall Celadon Tân Phú (TP.HCM) với quy mô 3,5ha.
Mặt bằng luôn là yếu tố sống còn trong chiến lược bán lẻ và chi phí mặt bằng chiếm đến 60% trong vận hành siêu thị. Ước tính, để có lãi sau 5 năm đối với một siêu thị diện tích khoảng 1.000m2 thì doanh thu phải đạt ít nhất 200 triệu đồng/ngày cùng giá thuê mặt bằng trong khu vực trung tâm không quá 20 USD/m2/tháng, khu vực xa trung tâm không quá 10 USD/m2/tháng. Các cửa hàng của Co.opmart thường diện tích nhỏ nhưng được bù lại bằng độ phủ rộng khắp thành phố. Saigon Co.op có lợi thế về mặt bằng khi có riêng một Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Saigon Co.op (SCID) được giao nhiệm vụ săn tìm mặt bằng. Ủy ban Nhân dân TP.HCM và một số địa phương đã có các giải pháp hỗ trợ mặt bằng cho SCID như ưu tiên thuê đất trả tiền hằng năm đối với các dự án siêu thị tham gia bình ổn thị trường, hỗ trợ tăng cường quan hệ với các nhà đầu tư bất động sản chiến lược trong việc tìm kiếm mặt bằng cho SCID...
Với tiềm lực tài chính cùng kinh nghiệm quản trị hệ thống sẵn có, các nhà đầu tư nước ngoài như Central Group đang hướng đến việc mua lại các thương hiệu Việt Nam để nhanh chóng hình thành các chuỗi lớn. Điều này được Kantar Worldpanel Việt Nam nhận định: “Vì yếu tố tiên quyết thành công của cửa hàng tiện lợi là số lượng cửa hàng và vị trí nên mua bán, sáp nhập có thể sẽ diễn ra giữa các chuỗi bán lẻ tiện ích với nhau”. Aeon cũng cho thấy tham vọng sẽ tiếp tục lấn sâu vào ngành bán lẻ nội địa thông qua những thương vụ M&A, tương tự như cách làm với Citimart và Fivimart. “Nếu có nhiều thương hiệu nội địa tốt thì chúng tôi sẽ suy nghĩ đến việc mua thêm”, ông Yukio Konishi, Tổng Giám đốc Aeon Mall Việt Nam, từng cho biết. Do đó, có thể thấy, lợi thế cạnh tranh dựa trên điểm bán của Saigon Co.op cũng hoàn toàn có thể bị rút ngắn trước chiến lược thâu tóm và mở rộng nhanh chóng của các đối thủ ngoại đang dư dả tiền mặt.
Những khó khăn trước mắt buộc Saigon Co.op phải quyết liệt và đẩy nhanh hơn những chiến lược đã đưa ra. Nhiều năm qua, doanh nghiệp này đã định hình chiến lược theo 2 trục rõ nét và gần như giữ thế chủ động trên thị trường. Với trục dọc, họ tham vọng phát triển đầy đủ mọi phân khúc trong bán lẻ, từ mô hình cao cấp (trung tâm thương mại, đại siêu thị) cho đến mô hình trung và vừa (siêu thị, cửa hàng thực phẩm, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng tạp hóa hiện đại). Với trục ngang, Saigon Co.op hướng đến các hoạt động đầu tư M&A, xuất nhập khẩu và sản xuất hàng tiêu dùng.
Đẩy nhanh trục dọc
Với trục dọc, Saigon Co.op đang có các mô hình đa dạng gồm khu thương mại phức hợp (SC Vivo City, 3 trung tâm Sense City), đại siêu thị (2 đại siêu thị Co.opXtra), siêu thị (87 siêu thị Co.opmart), cửa hàng thực phẩm (120 cửa hàng Co.op Food), cửa hàng tạp hóa tiện lợi hiện đại (12 cửa hàng tạp hóa Co.op Smile). Các hệ thống này tương hỗ cho nhau về vị trí địa lý, hàng hóa, logistics và dịch vụ khách hàng. Kế hoạch từ năm 2017-2020 của Saigon Co.op rất tham vọng với 8 trung tâm thương mại, 10 đại siêu thị, 130 siêu thị (năm 2020), bên cạnh mở thêm 65 cửa hàng tiện lợi và đặc biệt 300 tiệm tạp hóa điện tử (chỉ trong năm 2017).
Đặc biệt, như đã phân tích ở trên, các cửa hàng của Saigon Co.op chú trọng hơn đến trải nghiệm người dùng, công nghệ giúp việc mua bán thuận lợi hơn cho khách hàng. Những ngày này, khách hàng của Co.opmart đã thấy những cải tiến nhỏ trong dịch vụ như thay bỏ xe đẩy chất lượng kém, đảo hàng liên tục để loại trừ hàng gần hạn, khắc phục quầy kệ rỗng vào buổi tối, thử nghiệm phân phối dòng thực phẩm sạch organic... Bên cạnh đó, Co.opmart gia tăng các dịch vụ chăm sóc tiện ích cho khách hàng tham gia mua sắm tại hệ thống của mình như: điện thoại chăm sóc khách hàng, giao hàng tại nhà, tặng quà, thiệp, gói quà miễn phí trong các dịp lễ Tết…
Co.opmart vận hành theo mô hình hợp tác xã và phục vụ số đông. Ảnh: vcmedia.vn.
Trọng tâm được Saigon Co.op tập trung trong năm qua là hệ thống chuỗi cửa hàng tiện lợi hiện đại (Co.op Smile) và cửa hàng thực phẩm (Co.op Food). Đây cũng là hai miếng bánh rất hấp dẫn mà nhiều nhà bán lẻ trong nước và quốc tế tham gia. Một thống kê gần đây cho thấy, có khoảng 1.600 cửa hàng tiện lợi đang có mặt trên thị trường. Các cửa hàng hoạt động 24/7, bán từ hàng tiêu dùng nhanh đến một bữa ăn nhanh, có chỗ ngồi nghỉ ngơi, có máy lạnh và Wi-Fi. Theo báo cáo của Công ty Nghiên cứu bán lẻ IGD, châu Á là thị trường tạp hóa lớn nhất thế giới với tỉ lệ tăng trưởng gộp hằng năm là 6,3% (bằng thị trường châu Âu và Bắc Mỹ cộng lại). Dư địa phát triển kênh bán lẻ hiện đại của Việt Nam được dự báo sẽ đạt 45% thị phần vào năm 2020.
Rõ ràng, Saigon Co.op sẽ phải đối mặt với rất nhiều đối thủ trong sân chơi này. Chuỗi cửa hàng tiện lợi nổi tiếng thế giới 7-Eleven cũng đã có cửa hàng đầu tiên tại TP.HCM và đặt mục tiêu mở 1.000 cửa hàng sau 10 năm có mặt tại Việt Nam. Trong khi hiện tại, Vinmart+ của Vingroup với tốc độ liên tục mở cửa hàng mỗi ngày. Các chuỗi Familymart, Ministop, Circle K cũng ráo riết phát triển chuỗi khắp hang cùng ngõ hẻm...
Bên cạnh cửa hàng tiện lợi, mô hình cửa hàng thực phẩm cũng đang là tâm điểm mở rộng. Hệ thống Co.op Food của Saigon Co.op được mô tả như một phân khúc siêu thị mini, chuyên bán thực phẩm tươi sống. Thị trường này ước tính có giá trị 60 tỉ USD với các chuỗi Satrafoods, C-Express và mới đây là Bách Hóa Xanh của Thế Giới Di Động. Thế Giới Di Động tỏ ra là đối thủ khá mạnh của Saigon Co.op trong phân khúc này. Mỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh được đầu tư khoảng 50.000 USD với nguyên tắc phải đạt 1 tỉ đồng doanh thu/tháng.
Trong một động thái gần đây, Saigon Co.op còn có một sáng kiến mới trong bán lẻ. Họ đã kết hợp chợ truyền thống với hệ thống mua sắm hiện đại dưới lòng đất, còn gọi là Sense Market tại Công viên 23/9. Với ưu thế công ty nhà nước, hệ thống này đang được xây dựng trên diện tích hơn 5.000m2 và dự kiến đón 15.000 lượt khách/ngày khi đi vào hoạt động. Mô hình này được các chuyên gia cho là xu hướng ngầm hóa các cửa hàng bán lẻ, đón đầu đường ngầm metro trong tương lai trong bối cảnh mặt bằng bán lẻ hiện đại trên mặt đất ngày càng khó tìm.
Hai mô hình đại siêu thị của Co.op là bước đi tấn công thị trường bán sỉ, tức chỉ có giá tốt khi mua số lượng lớn, đi theo hướng B2B tập trung vào đối tượng công ty, xí nghiệp, trường học, nhà hàng, khách sạn… Trong đó, Co.opXtra đối đầu với Big C, còn Co.opXtra Plus là đối trọng Co.opmart đặt ra cho Mega Market (Metro trước đây) với diện tích gấp 4-5 lần và lượng hàng nhiều gấp 2-3 lần so với mô hình Co.opmart.
Co.opXtra đối đầu với Big C, còn Co.opXtra Plus là đối trọng Co.opmart đặt ra cho Mega Market. Ảnh: sggp.org.vn.
Mở rộng trục ngang
Bên cạnh trục dọc phát triển các mô hình bán lẻ khác nhau, chiến lược trục ngang của Saigon Co.op cũng hoạt động khá quyết liệt. Họ tập trung đầu tư sản xuất 200 sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh dưới thương hiệu Co.opmart, có giá thấp hơn thương hiệu dẫn đầu cùng loại 5-20%, chủ yếu tập trung cho những mặt hàng tiêu dùng như bột giặt, nước rửa chén... Bên cạnh đó, Saigon Co.op cũng phát triển các hệ thống xuất nhập khẩu nhằm chủ động kiểm soát nguồn cung về chất lượng, giá cả, lợi nhuận. Ngoài ra, trong năm 2017, Saigon Co.op cũng sẽ triển khai Co.opmart Finest, một mô hình thương mại điện tử kết nối đa phương tiện với các hình thức mua sắm khác.
Nhưng điều đặc biệt nhất ở chiến lược trục ngang là các thương vụ đầu tư, M&A thời gian qua của Saigon Co.op. Thương vụ được nhắc đến nhiều nhất là Central Group (Thái Lan) chi 1,1 tỉ USD mua lại thành công Big C Việt Nam. Thể hiện quyết tâm cao độ và bước vào vòng đấu cuối cùng, Saigon Co.op cho biết dù đã trả giá cao không kém đối thủ ngoại, nhưng vẫn không thành. Lý do được Giám đốc Marketing của Saigon Co.op đưa ra là “vì một vài điều kiện thanh toán, thủ tục pháp lý, vận chuyển mà phía Big C đặt ra đã đưa Saigon Co.op vào thế khó, không thực hiện được”. Phải chăng cơ chế của doanh nghiệp đang thoát xác từ Nhà nước chưa đủ uyển chuyển?
Thất bại trong thương vụ này sẽ còn khiến Saigon Co.op nuối tiếc khi phải đối đầu với nhiều sức ép về quy mô. Chẳng hạn, sau khi thương vụ thành công, Central Group cùng Nguyễn Kim khai trương 14 trung tâm mua sắm và đầu tư 30 triệu USD để nâng cấp 13 siêu thị Big C thành các trung tâm thương mại lớn, tăng gấp đôi diện tích mặt bằng cho thuê so với hiện nay. Central Group đặt ra mục tiêu tăng trưởng gấp hai về doanh số và số lượng siêu thị đến năm 2021 cho Big C. Trong khi đó, TCC Holdings cũng hoàn tất đổi tên Metro thành MM Mega Market hoạt động theo mô hình nhà kho hiện đại. Bắt đầu từ 2018, cứ mỗi năm sẽ mở thêm 5 kho, liên tiếp trong 3 năm.
Ngoài Thái Lan, Nhật và Hàn Quốc đang hình thành những thế đối trọng tại thị trường bán lẻ Việt Nam. Đầu tư hơn 500 triệu USD để mở 4 trung tâm thương mại kết hợp mua sắm, giải trí tại Việt Nam, Aeon đang hợp tác cùng BIM Group đầu tư dự án thứ 5 tại Hà Nội và đặt mục tiêu mở 20 trung tâm tại Việt Nam vào năm 2020. “Đồng hương” Takashimaya cũng tạo nên cơn sốt tại khu vực đất vàng TP.HCM khi khai trương khối đế bán lẻ tại Saigon Centre. Tập đoàn Lotte của Hàn Quốc dù liên tục than lỗ nhưng đã mở 13 trung tâm mua sắm khắp Việt Nam, ghi nhận doanh thu 5.100 tỉ đồng năm 2016, tốc độ tăng trưởng ổn định 1.000 tỉ đồng/năm. Siêu thị E-mart của Hàn Quốc chỉ mới mở một siêu thị tại TP.HCM cũng vừa công bố doanh thu vượt dự kiến 33,7 triệu USD và đặt kế hoạch mở hơn 50 cửa hàng trong vài năm tới...
Trong bối cảnh đó, ở khối nội, Satra, Vingroup và Saigon Co.op là 3 thương hiệu gánh trên vai đối trọng với những gã khổng lồ đang giằng co trong thị trường bán lẻ Việt Nam 118 tỉ USD. Từng bước đi của Saigon Co.op vì thế lại phải cẩn trọng hơn trong vị thế nhà bán lẻ nội hàng đầu của Việt Nam. “Hệ thống Co.opmart được bảo vệ một cách tuyệt đối, không liên doanh liên kết, không mua bán sáp nhập”, bà Đinh Thị Mỹ Loan, Chủ tịch Hiệp hội Các nhà bán lẻ Việt Nam, nhận xét.
Saigon Co.op đã tham gia đầy đủ các loại hình bán lẻ nhằm phủ kín các phân khúc khách hàng và tạo thế cân bằng, phá vỡ độc quyền của khối ngoại. Tuy nhiên, chính sách phát triển mạng lưới với nhiều mô hình bán lẻ khác nhau sẽ là một thách thức đối với Saigon Co.op. “Với việc phát triển nhiều mô hình cùng một lúc, bắt buộc Saigon Co.op phải có nhiều mô hình quản trị khác nhau. Đây là thách thức lớn đối với Saigon Co.op trong thời gian tới”, ông Robert Trần, Tổng Giám đốc khu vực châu Á Tập đoàn Tư vấn chiến lược Robeny (Canada), nhận định.
Lan Anh
Nguồn Nhịp cầu Đầu tư