Vết rạn của mô hình doanh nghiệp gia đình

Mô hình quản trị gia đình có điểm yếu dễ dẫn đến đổ vỡ, và mọi đổ vỡ đều có thể khiến doanh nghiệp thiệt hại lớn.

Ồn ào và lặng lẽ

Nhiều người vẫn cho rằng ông Kao Siêu Lực “chơi đẹp” khi vẫn cung cấp bánh cho hệ thống cửa hàng của vợ cũ và đợi đến khi bà này xây dựng xưởng mới, ổn định nhân sự xong mới ngừng cung cấp bánh. Sau ly hôn, ông Kao quyết định ra đi và để lại thương hiệu Đức Phát sau 20 năm gắn bó. Sau cuộc chia tay, với 400 USD, ông bắt đầu lại từ đầu với thương hiệu mới ABC Bakery. Một sự “khởi nghiệp” lại từ con số 0 tròn trĩnh với tài sản lớn nhất là sự hỗ trợ của 3 người con và những nhân viên gắn bó.

Thế nhưng, sau gần 10 năm phát triển, ABC hiện có hệ thống 33 cửa hàng và sở hữu một danh sách khách hàng khiến nhiều doanh nghiệp cùng ngành phải thèm muốn như: Mc Donald’s, Carls Jr., Burger King, Dunkin’ Donuts và một số chuỗi cà phê như Starbucks, The Coffee Bean & Tea Leaf và những siêu thị, cửa hàng tiện lợi có tiếng như Aeon, FamilyMart, Circle K... Hiện nay, ABC Bakery cũng đang phát triển chuỗi cửa hàng với nhiều chi nhánh tại Campuchia.

“Trong thời buổi hội nhập hiện nay, giá trị thương hiệu càng được xem trọng. Nhiều doanh nghiệp nội thất bại và tỏ ra bi quan trước sự xuất hiện của nhiều thương hiệu ngoại. Nhưng đó là quy luật và phải chấp nhận, nên xem đây là cơ hội cải thiện mình”, ông Kao chia sẻ.

ABC Bakery là một trong số những câu chuyện liên quan đến việc hợp tan trong gia đình kinh doanh. Nhưng không phải gia đình nào cũng chia tay trong nhẹ nhàng như vậy. Khi không thể vượt qua những mâu thuẫn cá nhân, các công ty gia đình sẽ chia rẽ bởi những bất đồng từ quyền sở hữu, tới phân chia tài sản và các quyền lợi khác. Chẳng hạn, vì cơm canh không ngọt lành, hai nhà đồng sáng lập thương hiệu cà phê Trung Nguyên phải đối mặt nhau ồn ào trong thế tranh chấp tại tòa án sau ly hôn. Theo đó, Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương năm 2016 quyết định hủy bỏ quyền đại diện theo pháp luật của ông Đặng Lê Nguyên Vũ tại Công ty Cà phê hòa tan Trung Nguyên (đơn vị đang sở hữu thương hiệu cà phê hòa tan G7) và trao lại cho bà Lê Hoàng Diệp Thảo.

Hiện nay, bà Diệp Thảo là người sáng lập và hiện giữ vai trò Tổng Giám đốc Công ty TNI có trụ sở chính tại Singapore. Đây được xem là đơn vị tối ưu hóa 2 nhà máy cà phê hòa tan Bình Dương và nhà máy Bắc Giang của Công ty Cổ phần Cà phê hòa tan Trung Nguyên hiện tại. Công ty TNI của bà Thảo hiện xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Thái Lan… với sản lượng tăng đáng kể.

Theo Euromonitor, thị phần của G7 là 4,7%, bị bỏ khá xa so với thị phần của Nestlé và Vinacafé BH (lần lượt 38% và 37%). Tuy nhiên, theo tính toán, nếu Trung Nguyên đạt mức tăng trưởng kép của toàn thị trường, doanh thu năm 2015 có thể mang về từ 2 thương hiệu là Trung Nguyên và G7 lần lượt là 701 tỉ đồng và 156 tỉ đồng. Tức G7 cũng có thể chiếm được đến 18% tổng doanh thu; năm 2016 con số này cũng được ước đạt 185 tỉ đồng. Với sự tăng trưởng thuận lợi, Trung Nguyên của bà Thảo đang đi đúng hướng, đặc biệt trong thời điểm G7 là sản phẩm có nhiều cải tiến được xem là đối thủ cạnh tranh với Vinacafé BH.

Tìm mô hình doanh nghiệp “vợ - chồng”

Theo xu hướng chung trên thế giới, các tập đoàn thành công thường có xu hướng phát triển trở thành công ty đại chúng với các thành viên trong gia đình sở hữu cổ phần thay vì nắm quyền quản lý. Trong khi đó, những tập đoàn không thành công lại có xu hướng giữ nguyên mô hình doanh nghiệp tư nhân với đặc trưng sở hữu con cái, vợ chồng... Những vụ tranh chấp doanh nghiệp, tài sản sau ly hôn cho thấy mặt trái của những công ty gia đình so với mô hình cổ phần hóa. Một vụ ly hôn cũng gây ồn ào và ảnh hưởng đến doanh nghiệp diễn ra giữa ông Trần Văn Mười và bà Phạm Thị Hương Giang của Tập đoàn Quốc tế Năm Sao. Sở dĩ dư luận chú ý tới vụ ly hôn này vì tài sản tranh chấp trong vụ ly hôn lên tới 2.000 tỉ đồng. Mặt khác, bà Giang cũng đã tố chồng đã tẩu tán nhiều tài sản...

Hay nói đến ly hôn của giới doanh nhân còn phải kể đến vợ chồng cựu Phó Chủ tịch FPT vào năm 2007. Nhân vật chính là ông Lê Quang Tiến và bà Lê Thị Hồng Hải. Ở vụ ly hôn này, ông Tiến chia đôi số cổ phiếu sở hữu và chuyển nhượng 1,8 triệu cổ phiếu FPT cho vợ cũ. Vụ việc cũng chìm vào quên lãng theo thời gian bởi vì không có vụ tranh chấp nào xảy ra giữa hai bên. Còn vụ ly hôn đắt giá nhất có lẽ liên quan đến vợ chồng sở hữu Tập đoàn Bảo Sơn. Đó là ông Bùi Đức Minh và bà Nguyễn Thanh Thủy (Phó Chủ tịch Tập đoàn Bảo Sơn) với khối tài sản tranh chấp lên đến 10.000 tỉ đồng…

Ưu điểm của các công ty gia đình là ý thức về quyền sở hữu của họ. Điều này giúp họ tránh được những khiếm khuyết đáng lo ngại nhất: quá tập trung vào các kết quả ngắn hạn và xung đột lợi ích giữa chủ sở hữu và người quản lý. Vì thế, không phải vô cớ những công ty tầm trung thành công nhất trên thế giới thường là các công ty gia đình. Theo Credit Suisse, thế giới hiện nay có khoảng 920 công ty gia đình với vốn hóa thị trường ít nhất là 1 tỉ USD. Những công ty này từ 35 quốc gia với hơn 64% đến từ các nước mới nổi. Còn theo The Economist, khoảng 70% giá trị thị trường chứng khoán châu Á vẫn do các doanh nghiệp nhà nước hoặc tập đoàn gia đình kiểm soát. Chẳng hạn, top 15 gia đình tại Hồng Kông kiểm soát 84% GDP của Hương Cảng; tại Malaysia con số này là 76%, tại Singapore là 48% và tại Philippines là 47%.

Tại Việt Nam, tính đến hết năm 2015, mô hình công ty gia đình chiếm hơn 50% số doanh nghiệp hoạt động, đóng góp gần 50% GDP. Có thể điểm qua những tên tuổi lớn như: Tập đoàn Doji, Tập đoàn Liên Thái Bình Dương, Biti’s, Tập đoàn Phú Thái, Công ty Minh Long…

Như các vụ tranh chấp tài sản, thương hiệu khi ly hôn nêu trên, điểm yếu của các công ty gia đình chính là dễ bị ảnh hưởng lớn nếu xảy ra tranh chấp nội bộ. Điểm mạnh của các công ty chồng - vợ là quan hệ “hợp tác” giữa các thành viên chủ chốt, kiểu “thuận vợ, thuận chồng”. Nhưng đây cũng chính là điểm yếu nhất và hậu quả nặng nề nhất khi quan hệ này bị phá vỡ.

Điểm yếu của các công ty gia đình chính là dễ bị ảnh hưởng lớn nếu xảy ra tranh chấp nội bộ.

Chẳng hạn, Đại học Chinese University tại Hồng Kông khảo sát về 250 công ty gia đình tại Hồng Kông, Đài Loan, Singapore. Kết quả cho thấy, nghiêm trọng nhất của sự xung đột trong các công ty gia đình là xung đột lợi ích giữa các thành viên trong gia đình, gây nhiều ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp thông qua sự sụt giảm cổ phiếu và uy tín với ngân hàng, đối tác, khách hàng...

Vì vậy, theo các chuyên gia quản trị Saga, để giảm thiểu các thiệt hại khi tranh chấp xảy ra, các công ty gia đình cần thực hiện các chương trình chuyển đổi về quản trị con người như thay đổi văn hóa, phát triển bền vững, xây dựng bộ quy tắc ứng xử liên quan đến công ty và quy tắc ứng xử giữa các thành viên trong gia đình. Ngoài ra, họ cần thừa nhận vai trò của một hội đồng quản trị độc lập, đồng thời xác định rõ ràng trách nhiệm của chủ sở hữu với hội đồng quản trị và bộ máy điều hành…

Đức Tài
Nguồn Nhịp cầu Đầu tư