Chiến lược làm báo khác biệt của The New York Times (Phần 1)

Mỗi năm, The New York Times lại có một bản báo cáo nội bộ, đề cập đến những sáng tạo của tập đoàn báo chí hùng mạnh này, đồng thời đưa ra hướng đi trong thời gian tới. Và các cơ quan báo chí khác coi bản báo cáo đó như một cuốn “cẩm nang” quan trọng để soi chiếu hoạt động của mình.

Báo cáo năm nay - vừa công bố vào tháng 1/2017 và do 7 nhà báo của The New York Times thuộc Nhóm 2020 thực hiện - chỉ ra những chiến lược và khát vọng của tòa soạn, và càng khẳng định rằng họ không bao giờ dừng bước trên con đường sáng tạo và thay đổi liên tục. Chúng tôi xin trân trọng giới thiệu bản dịch báo cáo có tên “Journalism That Stands Apart.”

Đây là một khoảnh khắc sống còn với tờ The New York Times. Các nhà báo trong toàn tập đoàn đang khát khao biến sự thay đổi thành hiện thực, và chúng ta có những lãnh đạo mới luôn sẵn sàng thúc đẩy chúng ta tiến về phía trước. Quan trọng nhất là, tờ Times đã được định vị theo cách riêng để tận dụng lợi thế của bối cảnh truyền thông luôn thay đổi ngày nay - nhưng cũng dễ bị tụt hậu nếu không thay đổi bản thân một cách nhanh chóng.

Mặc dù hai năm qua đã chứng kiến sự đổi mới đáng kể, nhưng chúng ta cần tăng tốc hơn nữa. Những tiến bộ kỹ thuật số luôn bắt nguồn từ những giải pháp, và giờ đây chúng ta phải phá bỏ những rào cản. Chúng ta phải phân biệt giữa nhiệm vụ và truyền thống: những điều chúng ta làm vì chúng quan trọng với những giá trị của mình, và những điều chúng ta làm vì đó là điều chúng ta luôn làm.

Chúng ta phải phân biệt giữa nhiệm vụ và truyền thống: những điều chúng ta làm vì chúng quan trọng với những giá trị của mình, và những điều chúng ta làm vì đó là điều chúng ta luôn làm.

New York Times đã nhắm tới tương lai của mình là trở thành một điểm đến cho độc giả - một điểm đến có căn cứ xác thực, rõ ràng và sống động. Những phẩm chất này từ lâu đã thúc đẩy độc giả đăng ký mua ấn phẩm báo in chuyên nghiệp của chúng ta. Và hôm nay, chúng cũng là lý do khiến họ dành một chút không gian vô cùng có giá trị trên màn hình điện thoại thông minh cho ứng dụng tin tức của chúng ta, tìm kiếm chúng ta trên mạng xã hội và đăng ký nhận bản tin (newsletter) và tin vắn của chúng ta.

Nói một cách đơn giản nhất, chúng ta là một doanh nghiệp coi mô hình kinh doanh dựa trên độc giả trả phí dài hạn là trọng tâm số 1. Việc chúng ta tập trung vào độc giả trả phí đã tạo ra sự khác biệt vô cùng quan trọng giữa The New York Times và rất nhiều cơ quan báo chí khác. Chúng ta không cố gắng tăng tối đa những cú kích chuột và bán những quảng cáo lợi nhuận thấp cho họ. Chúng ta cũng không cố gắng giành thắng lợi trong cuộc “chạy đua vũ trang” về số lượt truy cập trang. Chúng ta tin rằng chiến lược kinh doanh đúng đắn với tờ Times là cung cấp những câu chuyện báo chí đủ mạnh mẽ để hàng triệu người trên thế giới sẵn sàng trả tiền đọc chúng. Đương nhiên, chiến lược này cũng hoàn toàn phù hợp với những giá trị trường tồn của chúng ta. Sự khích lệ đó đã hướng chúng ta tới báo chí có chất lượng xuất sắc.

Và chiến lược của chúng ta đang chứng tỏ hiệu quả. Tờ Times không có đối thủ trong hoạt động đầu tư vào nội dung báo chí gốc và chất lượng cao. Trong năm 2016, các nhà báo của chúng ta đã hoạt động ở hơn 150 quốc gia - tức là gần 80% số quốc gia trên toàn thế giới. Không một tòa soạn nào trên thế giới có nhiều nhà báo có khả năng lập trình như chúng ta. Chúng ta vẫn là lựa chọn hàng đầu của những nhà báo hàng đầu. Chúng ta vẫn nhận được rất nhiều đề nghị hợp tác từ các đồng nghiệp ở các tòa báo nổi tiếng khác mỗi tuần, và vẫn thuê rất nhiều người thuộc đội ngũ những nhà báo sáng tạo và xuất sắc nhất trong ngành.

Quan trọng nhất, độc giả vẫn dành cho chúng ta những lời khen ngợi đẹp đẽ nhất: Họ sẵn sàng trao cho chúng ta cả thời gian lẫn tiền bạc của mình. Đến thời điểm này, Times là nhà xuất bản tin tức được trích dẫn nhiều nhất bởi các tổ chức truyền thông, cũng như được thảo luận nhiều nhất trên Twitter và tìm kiếm nhiều nhất trên Google. Nhờ bản sắc báo chí, doanh thu digital của chúng ta cũng vượt xa bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào: Năm ngoái, Times đã thu về gần 500 triệu USD doanh thu chỉ từ phiên bản kỹ thuật số, nhiều hơn doanh thu của bất cứ tờ báo hàng đầu nào khác (như BuzzFeed, The Guardian hay The Washington Post) cộng lại.

Doanh thu của The New York Times, tính bằng tỷ USD.

Doanh thu từ độc giả đăng ký trả phí cho phiên bản điện tử của chúng ta cũng tiếp tục tăng với tốc độ mạnh mẽ, và doanh thu từ quảng cáo digital cũng tăng bất chấp sự chuyển dịch dài hạn từ của nguồn chi quảng cáo sang những nền tảng như Google hay Facebook. Trong quý III năm 2016, số lượng độc giả trả tiền cho phiên bản digital của chúng ta tăng nhanh nhất kể từ khi ra mắt mô hình đọc báo trả tiền năm 2011 - và sau đó tốc độ tăng trưởng còn vượt xa hơn trong quý IV nhờ mức tăng vọt sau cuộc bầu cử tổng thống. Hiện chúng ta có hơn 1,5 triệu tài khoản đăng ký theo dõi phiên bản kỹ thuật số, tăng 0,5 triệu so với một năm trước và từ con số 0 chỉ mới cách đây 6 năm. Chúng ta cũng có hơn 1 triệu độc giả đăng ký đặt báo in, và những độc giả này cũng đang nhận được một sản phẩm tốt hơn bao giờ hết với những chuyên mục mới độc lập và phong phú.

Tuy nhiên, để tiếp tục thành công - để tiếp tục tạo ra những sản phẩm báo chí khác biệt và tạo ra một điểm đến hấp dẫn hơn nữa - chúng ta cần phải thay đổi. Đúng vậy, chúng ta cần phải thay đổi với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết.

Vì sao chúng ta phải thay đổi? Vì tham vọng của chúng ta rất lớn: để chứng minh rằng có một mô hình kỹ thuật số phù hợp với cách đưa tin nguyên bản, cần nhiều thời gian, xác thực và chuyên nghiệp. Dù đã đạt rất nhiều tiến bộ, chúng ta vẫn chưa xây dựng được một doanh nghiệp kỹ thuật số đủ lớn để hỗ trợ tòa soạn thực hiện tham vọng của mình. Để đảm bảo tương lai của mình, chúng ta cần mở rộng hơn nữa lượng độc giả trả phí cho tới năm 2020.

Như Tổng Biên tập Dean Baquet đã viết cho tòa soạn khi giải thích về Dự án 2020: “Chắc chắn đây là cách duy nhất để bảo vệ những tham vọng báo chí của chúng ta. Không làm gì, hoặc chỉ rụt rè tưởng tượng về tương lai đồng nghĩa với việc bị bỏ lại phía sau”. Có rất nhiều công ty từng một thời hùng mạnh, và tin rằng lịch sử thành công sẽ bảo vệ họ trước những thay đổi về công nghệ, để rồi thất bại vì sự tự mãn của họ.

Chiến lược tập trung vào độc giả trả phí của chúng ta bắt nguồn từ một thách thức phải đối mặt: sự suy yếu của thị trường quảng cáo trên báo in và những hình thức truyền thống của quảng cáo hiển thị digital. Nhưng bằng cách tập trung vào độc giả trả phí, Times cũng sẽ duy trì được hoạt động kinh doanh quảng cáo lớn mạnh hơn bất cứ ấn phẩm nào khác. Các nhà quảng cáo sống được nhờ sự gắn kết và tương tác: độc giả dừng chân lâu hơn để đọc nội dung cũng như thường xuyên quay trở lại. Nhờ sức mạnh và sự đổi mới phong cách báo chí của chúng ta - không chỉ tập trung vào phóng sự điều tra quy mô lớn và thông tin từ khắp nơi trên thế giới, mà còn là đồ họa tương tác, thực tế ảo và những video giành giải Emmy góp phần tái định nghĩa cách thức kể chuyện – The New York Times đã thu hút một lượng độc giả mà các nhà quảng cáo rất muốn tiếp cận.

Bằng cách tập trung vào độc giả trả phí, Times cũng sẽ duy trì được hoạt động kinh doanh quảng cáo lớn mạnh hơn bất cứ ấn phẩm nào khác.

Một năm trước, trong báo cáo với tên gọi “Our Path Forward” (Hướng về phía trước), công ty đã tuyên bố ý định tăng gấp đôi doanh thu digital vào năm 2020 lên 800 triệu USD. Trọng tâm của chiến lược này là tăng cường lượng độc giả trả phí để đọc báo điện tử của chúng ta. Mục tiêu đó đòi hỏi cách thức đưa tin cũng như cả tòa báo phải từ bỏ những thói quen đang kìm chân chúng ta lại.

Những thực tế này đã dẫn đến việc thành lập Nhóm 2020. Bảy thành viên trong nhóm đã dành một năm qua để hợp tác chặt chẽ với các lãnh đạo của tòa báo; thực hiện hàng trăm cuộc đối thoại với các nhà báo của Times và các nhà báo bên ngoài; nghiên cứu hành vi của độc giả và nhóm trọng tâm; và thực hiện một cuộc khảo sát bằng văn bản với tòa soạn.

Nhóm 2020 chính là đơn vị tiếp nối hoạt động của Ban Đổi mới, đơn vị đã thay đổi văn hóa tòa soạn này bằng bản báo cáo quan trọng vào năm 2014 cũng như các công việc liên quan khác. Tuy nhiên Nhóm 2020 khác với Ban Đổi mới ở hai khía cạnh quan trọng.

Thứ nhất, chúng tôi được hưởng lợi từ việc phối hợp chặt chẽ với ban lãnh đạo New York Times trong cả năm qua để bắt đầu thực hiện những thay đổi. Vì thế, báo cáo này không đặt mục tiêu trở thành hướng dẫn chi tiết cho sự thay đổi như vai trò của Báo cáo Đổi mới trước kia. Nhiều thay đổi mà chúng ta chủ trương đã được triển khai thuận lợi. Chi tiết sẽ được Dean, Joe và các lãnh đạo còn lại công bố. Thay vào đó, báo cáo này là một tuyên bố về những nguyên tắc, ưu tiên và mục tiêu - một hướng dẫn giúp các thành viên của tòa soạn hiểu toàn diện hơn phương hướng của tờ Times hiện nay và đóng vai trò quan trọng hơn nữa trong việc biến những thay đổi này thành hiện thực.

Thứ hai, Nhóm 2020 có nhiệm vụ chất vấn giả định phía sau câu nói đầu tiên của Báo cáo Đổi mới: “New York Times đang giành thắng lợi trên mặt trận báo chí.” Chúng ta thực sự đang giành chiến thắng, nhưng không phải ở quy mô đủ để đạt được các mục tiêu của công ty hay duy trì các hoạt động của tòa soạn mà chúng ta đang ấp ủ.

Chúng ta vẫn chưa tạo ra được cách đưa tin tức tận dụng hoàn toàn được ưu điểm của các công cụ kể chuyện hiện có, và trong quá trình đó vẫn chưa thực hiện được công việc khả thi nhất là trò chuyện với các độc giả tiềm năng. Cách làm báo của chúng ta cần phù hợp với số lượng ngày càng tăng những độc giả tò mò và tinh tế, những người đã nói cho chúng ta biết họ coi trọng điều gì nhất - nội dung báo chí độc đáo với hình thức dễ chịu, giúp họ mở rộng hiểu biết về thế giới và định hướng cho cuộc sống của mình. Công việc của chúng ta thường phản ánh những quy ước đã được tạo nên từ nhiều thập kỷ trước, khi chúng ta trò chuyện với độc giả mỗi ngày một lần, nuôi dưỡng cảm giác xa cách với họ và khi công cụ quyền năng nhất của chúng ta chỉ là những ngôn từ dạng văn bản. Để duy trì lượng độc giả hiện tại và thu hút độc giả mới, chúng ta phải thường xuyên áp dụng các giá trị của Times vào những hình thức báo chí mới hiện có.

Để tờ Times trở thành một điểm đến hấp dẫn hơn nữa với độc giả - và để duy trì và củng cố vị thế của tờ báo trong những năm tới - có ba lĩnh vực thay đổi hết sức cần thiết. Cách đưa tin của chúng ta phải thay đổi. Đội ngũ nhân viên phải thay đổi. Và cách làm việc của chúng ta cũng phải thay đổi.

Cách đưa tin của chúng ta

Times đăng tải khoảng 200 bài báo mỗi ngày. Trong số này có những bài viết đạt chất lượng tốt nhất. Nó cũng bao gồm rất nhiều tin bài không có tác động lớn hoặc ít độc giả quan tâm - những điều không giúp Times trở thành một điểm đến có giá trị.

Đó là những loại tin tức nào? Những tin tức lặt vặt không khác mấy so với những gì độc giả có thể tìm thấy miễn phí từ những đối thủ của chúng ta. Đó là những bài chuyên đề hoặc bình luận không mấy cấp thiết. Là những câu chuyện viết bằng ngôn ngữ nặng nề và cứng nhắc, không làm rõ được những chủ đề quan trọng và xa lạ với các độc giả trẻ. Chúng ta dùng lối viết dài dòng lê thê, trong khi lẽ ra có thể thay thế bằng một bức ảnh, một đoạn video hay một biểu đồ.

Chúng ta dành quá nhiều nguồn lực cho những tin bài chẳng mấy ai đọc đến. Trừ những lĩnh vực bắt buộc phải đưa tin hay có bằng chứng cho thấy những tin bài này có giá trị mà độc giả chưa đánh giá phù hợp, thì không có lý do nào để biện minh cho điều đó. Chúng làm tốn thời gian - của phóng viên, biên tập viên, biên tập hình ảnh và nhiều người khác - cũng như làm phân tán hoạt động đưa tin.

Những câu chuyện có ít độc giả nhất hóa ra là loại tin bài “viết cho xong nhiệm vụ,” vụn vặt, thiếu bối cảnh bổ sung, không có trợ giúp về mặt hình ảnh và gần như chẳng khác gì so với những tin tức từ các đối thủ. Chúng không đạt tiêu chuẩn báo chí xứng đáng được độc giả trả tiền để đọc, bởi những phiên bản tương tự có thể được tìm thấy ở những nơi khác và hoàn toàn miễn phí.

Báo chí của chúng ta phải thay đổi để phù hợp và lường trước được những thói quen, nhu cầu và mong muốn của độc giả trong hiện tại và tương lai. Chúng ta cần trở thành một điểm đến mà ngày càng nhiều người cảm thấy cần thiết, đáng để họ bỏ thời gian mỗi ngày cũng như mở hầu bao đăng ký theo dõi tin tức. Cụ thể:

1. Các bản tin cần phải trực quan hơn

Tờ Times nổi tiếng với phong cách báo chí trực quan xuất sắc không đối thủ nào sánh bằng. Chúng ta đã định nghĩa cách kể chuyện đa phương tiện cho ngành công nghiệp tin tức và chứng tỏ là người đi tiên phong. Nhưng bất chấp sự xuất sắc đó, số tin bài sử dụng các công cụ kể chuyện kỹ thuật số để thể hiện bản sắc báo chí phong phú và cuốn hút của chúng ta vẫn chưa đủ. Quá nhiều bản tin hàng ngày chỉ toàn là những đoạn văn bản dài dằng dặc.

Ví dụ cho vấn đề này như sau: Khi chúng ta đăng một bài viết trong năm 2016 về cuộc tranh luận liên quan các tuyến tàu điện ngầm ở New York, một độc giả đã chế giễu chúng ta trong phần comment rằng bài viết không có nổi một tấm bản đồ đơn giản về đường tàu đang là tâm điểm của cuộc tranh cãi. Tương tự, khi chúng ta viết về khiêu vũ hay nghệ thuật, các phóng viên và nhà phê bình có thể thêm video hay hình ảnh vào, nhưng chỉ theo cách rất hạn chế; họ không được đào tạo đầy đủ để nhúng các công cụ trực quan vào bối cảnh phù hợp, và Scoop, hệ thống quản lý nội dung của chúng ta cũng không hề nghĩ đến việc sử dụng công cụ trực quan như là ý tưởng đầu tiên. (Sự ra đời của Oak, công cụ tạo bài viết mới của chúng ta trong Scoop rất đáng khuyến khích vì nó được thiết kế để giải quyết các vấn đề này). Vấn đề tương tự cũng xảy ra với các nhà phê bình viết bài đánh giá về các chủ đề khác, các phóng viên thể thao viết về những trận đấu hấp hẫn hay các phóng viên ở nước ngoài tìm cách truyền đạt cảm giác về nơi mà họ thường trú.

Các phóng viên, biên tập viên và nhà phê bình rất muốn đạt được tiến bộ, vì thế chúng ta cần đào tạo và trao sức mạnh cho họ. “Thật nản khi hiểu rằng câu chuyện tin tức của mình sẽ có sức nặng hơn khi được công cụ trực quan hỗ trợ, nhưng cũng biết thừa là sẽ không nhận được sự trợ giúp nào,” một phóng viên chia sẻ với Nhóm 2020. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta cần mở rộng số lượng các chuyên gia về sản phẩm thị giác làm việc tại Times cũng như tăng số lượng những người giữ vai trò lãnh đạo.

Chúng ta cũng cần phải thích nghi với việc các nhiếp ảnh gia, nhà quay phim và biên tập viên hình ảnh đóng vai trò chính trong việc đưa tin, thay vì vai trò thứ yếu như trước đây. Những tác phẩm báo chí xuất sắc đang được tạo ra từ các bộ phận này chính là một hình mẫu.

Với sở trường trong lĩnh vực này của chúng ta, sản xuất những bản tin hàng ngày mang tính trực quan là một cơ hội lớn.

2. Các bài viết của chúng ta nên kết hợp nhiều hình thức báo chí digital hơn

Những bản tin vắn hàng ngày là một trong số những sản phẩm thành công nhất của Times trong những năm gần đây. Chúng có một lượng độc giả lớn và trung thành, bao gồm cả những người đăng ký trả phí và những người không đăng ký theo dõi tin tức trên Times. Các bản tin này được tạo dựng nên từ những khoản đầu tư cho báo chí mà Times đã thực hiện. Những bản tin vắn là sự biểu hiện của một tờ báo hàng ngày theo nhiều cách khác nhau: Chúng tận dụng lợi thế của công nghệ hiện có và phán đoán của chúng ta để lý giải thế giới với độc giả thông qua nhịp điệu thường xuyên và dễ dự đoán phù hợp với mô hình đời sống của độc giả.

Chúng ta cần nhiều đổi mới giống như các bản tin vắn này.

Chúng ta có hàng chục loạt phóng sự được xây dựng cho phiên bản báo in nhưng chúng là không đủ với hệ sinh thái kỹ thuật số. Chúng ta cần nhiều hơn các hình thức báo chí giúp biến Times thành một lựa chọn thường xuyên của các độc giả sáng suốt để biết những sự kiện quan trọng đang diễn ra, qua các bản tin email, thông báo khẩn, những câu hỏi thường gặp, bảng xếp hạng, âm thanh, hình ảnh và những hình thức khác còn chưa được phát minh ra.

Những hình thức này không chỉ phù hợp với thói quen của độc giả, mà còn khuyến khích các nhà báo của chúng ta sử dụng phong cách viết ít cứng nhắc và gần với ngôn ngữ đối thoại hơn. Các nhà báo của chúng ta đã thoải mái dùng phong cách này trên mạng xã hội, truyền hình và phát thanh, và phong cách đó cũng phù hợp với ngôn ngữ chung trên Internet. Một trong những lợi thế lớn nhất của nó là có thể truyền tải sự độc đáo của Times, thể hiện rõ rằng chúng ta đang đưa ra những câu chuyện tin tức xác thực với phong cách báo chí chuyên nghiệp. Tuy nhiên, trong các bài viết của mình, chúng ta vẫn chưa thường xuyên dùng phong cách viết dễ tiếp cận hơn, và khi sử dụng, chúng ta lại thường xuyên đánh đồng nó với ý kiến ở ngôi thứ nhất. Times đã trở nên thoải mái hơn với ngôn ngữ ngôi thứ nhất, nhưng phong cách viết rõ ràng và mang tính trò chuyện không phụ thuộc vào điều đó.

Một vấn đề lớn là tình trạng “thắt cổ chai” làm hạn chế khả năng viết các phóng sự mới của chúng ta, kể cả khi đã có sẵn các công cụ hỗ trợ. Một nhân viên lập trình thuộc bộ phận tin tức tương tác đã tóm tắt một cách rất chính xác như sau: “Chúng ta cần tiếp cận lĩnh vực đưa tin của mình với cùng mục đích mà chúng ta đặt ra khi thu thập thông tin và viết bài.”

Cụ thể, Times đang tiến bộ trong việc sử dụng kết hợp những hình thức báo chí phong phú và mang tính chất kỹ thuật số hơn. Sự tiến bộ trong lĩnh vực âm thanh, hình ảnh và thực tế ảo là những ví dụ rõ ràng. Nhưng nhìn chung chúng ta vẫn cần phải tăng tốc hơn, và khuyến khích thêm nhiều nhà báo tham gia vào quá trình sáng tạo và sản xuất. Giá trị của New York Times không phụ thuộc vào việc truyền tải thông tin bằng những hình thức chỉ chú trọng báo in hay máy tính để bàn.

3. Chúng ta cần một cách tiếp cận mới với phóng sự và báo chí dịch vụ

Chiến lược tập trung vào báo in của chúng ta, dù rất thành công, nhưng đang kìm chân và khiến chúng ta không thể tạo dựng sự hiện diện kỹ thuật số thành công đồng thời thu hút những độc giả mới cho nội dung phóng sự. Đồng thời, chúng ta cũng cần phải cân nhắc một số khoản đầu tư mạnh dạn vào những lĩnh vực mà Times có cơ hội cạnh tranh, như cách chúng ta đã làm với mục Nấu ăn và Xem gì.

Chiến lược phóng sự hiện nay của Times bắt nguồn sự ra đời của các bộ phận mới trong thập niên 1970. Động lực đằng sau những bộ phận này, ví dụ như Lối sống và Nhà đẹp, là mong muốn thu hút quảng cáo. Những điểm thu hút độc giả chính là khả năng khiến họ cảm thấy vui thích và đưa ra những lời khuyên hữu ích về nấu món gì, mặc như thế nào và làm những gì. Chiến lược này đã thành công rực rỡ.

Hiện nay, chúng ta cần một chiến lược mới cho cả những bài chuyên đề truyền thống (với mục đích truyền đạt thông tin và tạo hứng thú) cũng như để hướng dẫn (có lợi theo những cách hữu hình). Cách tiếp cận lâu nay khiến chúng ta không tạo dựng được sự hiện diện kỹ thuật số nổi bật tương ứng với thương hiệu và chất lượng báo chí của Times, cũng như không thể biến mảng báo in trở nên giàu chất sáng tạo, hiện đại và gần gũi với độc giả như khả năng vốn có. Nói thẳng ra là chúng ta vẫn chưa đủ tham vọng hay sáng tạo như những người đi trước trong những năm 1970.

Độc giả đang khao khát những lời khuyên từ Times. Nhưng thường thì chúng ta không làm được điều đó, hay chỉ cung cấp qua những hình thức lấy trọng tâm là báo in. Khả năng cộng tác với The Wirecutter, công ty mới được Times mua lại gần đây, và sự ra đời của Smarter Living là những bước khởi đầu hứa hẹn trong việc tái định nghĩa lại vai trò của Times như một người hướng dẫn, nhưng chúng ta vẫn chưa phát huy được hết những tiềm năng của mình.

Các mục tiêu về độc giả và doanh thu đặt ra trong báo cáo “Hướng về phía trước” là vô cùng tham vọng. Có thể - theo quan điểm của Nhóm 2020 - Times sẽ không đạt được những mục tiêu này nếu chỉ đơn giản là làm tốt hơn nữa những gì chúng ta đã làm. Chúng ta sẽ cần một phiên bản hiện đại của chiến dịch những năm 1970: tập trung các nguồn lực của tòa soạn vào các lĩnh vực mới, chủ yếu nhằm thu hút độc giả đăng ký trả phí và tương tác với độc giả mới (mà sau đó sẽ thu hút các nhà quảng cáo). Không có gì sai lầm hay mới mẻ ở đây. Thành công của chiến lược đầu tư cho các bài chuyên đề vào thập niên 1970 đã giúp Times trang trải được cho báo chí điều tra và phóng viên thường trú ở khắp nơi trên thế giới. Các mảng tin tức độc đáo những năm 1970 cũng đã chứng tỏ bản chất báo chí tuyệt vời của mình.

Chúng ta hy vọng rằng những cơ hội lớn hơn nằm ở việc đưa ra hướng dẫn thay vì những bài chuyên đề truyền thống. Chúng ta có thể giúp mọi người định hướng văn hóa trong thời kỳ mà văn hóa, từ truyền hình và phim ảnh tới thời trang và phong cách, đang thay đổi từng ngày.

Tuy nhiên, khi mở rộng dịch vụ, chúng ta cũng không được quên đi những nội dung chuyên đề kiểu truyền thống. Chúng ta nên tiếp tục tạo ra những bản tin xu hướng và những tác phẩm báo chí khác đặt nền móng cho uy tín và có ý nghĩa quan trọng với những độc giả trung thành nhất của mình.

4. Độc giả phải trở thành một phần lớn hơn trong hoạt động đưa tin của chúng ta

Có lẽ không gì tạo được sự trung thành của độc giả tốt hơn sự tương tác và gắn kết - cảm giác được là một phần của một cộng đồng. Và các độc giả của New York Times cũng rất giống một cộng đồng. Họ muốn nói chuyện với nhau và học hỏi lẫn nhau, không chỉ về ẩm thực, sách, du lịch, công nghệ hay những trò chơi ô chữ, mà về cả chính trị và ngoại giao.

Chúng ta đã phát triển một trong những mục comment dành cho người dùng thành công nhất trong ngành tin tức, nhưng chúng ta vẫn chưa làm đủ để giúp độc giả có được những sự tương tác này.

Hoạt động tương tác với cộng đồng phong phú nhất của chúng ta lúc này chủ yếu là ở những mảng ít được chú ý: cuộc thảo luận sôi nổi về các nhà triết học trong loạt phim “The Stone” trên mục Ý kiến Bình luận; những người ham mê giải ô chữ trong cột Chơi chữ; chuyện về những người sống sót khỏi bệnh ung thư trong mục Sống khỏe; hay những hướng dẫn hữu ích dạy làm bánh quy sôcôla trong mục Nấu ăn.

Từ nghiên cứu và những giai thoại, chúng ta biết rằng độc giả coi trọng những cơ hội giới hạn để tham gia vào thảo luận mà chúng ta cung cấp. “Tôi có một người bạn luôn gửi mail cho tôi mỗi khi Times cho đăng một bình luận của cô ấy. Điều đó giống như một thành tựu với cô ấy, như thể thư gửi cho biên tập viên được đăng lên báo vậy,” tác giả một bài viết trên tờ Columbia Journalism Review chia sẻ.

Đề nghị độc giả đầu tư thời gian cho chúng ta giúp tạo ra một sự trung thành tự nhiên. Hiệu ứng mạng lưới là cỗ máy tăng trưởng của mọi công ty khởi nghiệp thành công, mà Facebook là một ví dụ điển hình. Nhưng trải nghiệm của Times không thú vị hay giá trị hơn trải nghiệm của bạn bè, người thân hay đồng nghiệp của độc giả sử dụng. Điều đó phải thay đổi.

Xem tiếp Phần 2

Nguồn VietnamPlus