Chương 5: "You can't get there from here. Bạn không thể đến đó từ đây".

Có một câu chuyện cổ về một lữ khách hỏi một bác nông dân đường đi tới thị trấn gần đó.

Bác nông dân đáp: “Anh hãy đi thẳng theo con đường này khoảng một dặm rồi rẽ trái ở chỗ ngã ba". Chợt bác nông dân la lên: "Không! Không phải vậy”.

“Anh quay lại và chạy nửa dặm đến khi gặp một cái biển “Dừng!” rồi sau đó rẽ phải”, bác nông dân nói tiếp, “Không, như vậy cũng không được”.

Sau một hồi suy nghĩ, bác nông dân nhìn chàng lữ khách rồi nói: “Biết không, con trai? Con không thể tới đó từ chỗ này được”.

Điều này cũng xảy ra với số phận của nhiều người, nhiều chính trị gia và nhiều sản phẩm hiện nay. Họ bị ở trong một tình thế gọi là “Anh không thể tới đó từ chỗ này”

Avis sẽ không là số 1 được. Dù có ước muốn và quảng cáo mạnh mẽ tới mức nào đi nữa cũng sẽ không thể làm nó thành số 1.

Ý chí “có thể làm được” không chịu khuất phục

Từ nhiều góc độ thì kinh nghiệm của nước Mỹ về Việt Nam là một ví dụ điển hình cho ý chí “có thể làm được” của người Mỹ. Đó là: Mọi thứ đều có thể nếu bạn tập trung đủ nỗ lực. Nhưng thực tế thì bất kể có bao nhiêu nỗ lực, quân lính và tiền bạc đã được đổ vào Việt Nam thì người Mỹ cuối cùng vẫn không thể giải quyết các vấn đề bằng những áp lực bên ngoài nào đó.

Dù đã có hàng ngàn những ví dụ như Việt Nam nhưng người Mỹ vẫn cứ sống trong môi trường “có thể làm được” của mình. Thực ra, có rất nhiều thứ là không thể làm được bất luận bạn có gắng sức tới mức độ nào đi nữa.

Ví dụ, một ông Phó chủ tịch điều hành đã gần 60 tuổi sẽ không thể ngoi lên vị trí tối cao (chủ tịch) của công ty được. Vì khi ông Chủ tịch 65 tuổi kia về hưu sau vài năm nữa thì Hội đồng Quản Trị lại sẽ chỉ định một vị 48 tuổi nào đó lên làm Chủ Tịch cho coi. Vị phó 60 tuổi này đã nằm ngoài “quy hoạch cán bộ” cho vị trí Chủ tịch. Để có một cơ hội thăng tiến thì ông này cần có điều kiện là phải trẻ hơn ông Chủ tịch đương nhiệm cả một giáp.

Trong trận chiến tâm trí, điều này cũng xảy ra thường xuyên với các sản phẩm nằm “ngoài quy hoạch”.

Ngày nay, một công ty có thể có một sản phẩm tuyệt hảo, có tiềm lực tài chính hỗ trợ bán hàng mạnh, có một chiến dịch quảng cáo cực hay nhưng kết cục vẫn thất bại một cách bí hiểm nếu công ty đó bị ở vào vị thế “anh không thể tới đó từ chỗ này”. Bất luận là công ty đó có đốt bao nhiêu triệu đô-la cho sản phẩm của mình đi nữa.

Những dự đoán ít người nghĩ tới

Vào năm 1969, chúng tôi đã viết một bài cho tờ Industrial Marketing mà trong đó dùng RCA - một công ty có tham vọng đối đầu với IBM trong ngành máy tính - làm một dẫn chứng với nhan đề: “Định vị - một trò chơi đang diễn ra trên thị trường hàng ‘nhái’ ngày nay”, bài này đã không thu hút được mấy sự quan tâm của dư luận. Tuy nhiên, nó đã đặt tên cho trò chơi và đưa ra những dự đoán – tất cả đều dựa trên các quy luật của một trò chơi có tên gọi “Định Vị”. (đó cũng là lần đầu tiên thuật ngữ định vị được sử dụng để mô tả quy trình đối phó với vị trí trong tâm trí khách hàng mà một đối thủ cạnh tranh lớn và lâu dài hơn đang có được).

Dự đoán cuối cùng trong bài báo đã trở thành hiện thực. Đó là khi đề cập tới ngành máy tính chúng tôi đã viết như sau: Các công ty hiện tại không có hy vọng gì đối đầu trực diện với vị trí mà IBM đã thiết lập được. Từ quan trọng ở đây là “đối đầu”. Bài báo nói rằng không thể cạnh tranh trực diện với người dẫn đầu thị trường (bài báo có gợi ý vài cách tiếp cận khác), các quy luật định vị cũng chỉ ra rằng không thể đối đầu với người dẫn đầu. Chấm hết.

Trở lại năm 1969, tụi tôi khi đó là ai, là cái quái gì mà lại dám can ngăn một công ty hùng mạnh với nhiều tỷ đô-la như RCA đi tìm hạnh phúc trong ngành máy tính, khi mà họ đang hứng thú với điều này?

Và khi năm 1970 thì RCA đã tăng hết tốc lực. Một câu chuyện khó tưởng tượng đã được đăng tải trên các trang báo thời đó:

RCA đồng loạt phát hỏa để chiếm lĩnh vị trí số 1 – là đầu đề một bài của Business Week số ra ngày 19.9.1970.

RCA chơi đối đầu với IBM – là tiêu đề của tờ Fortune số tháng 10.1970

Máy tính RCA đối mặt với IBM – là dòng tít của Advertising Age số ra ngày 26.10.1970

Và chắc là để bảo đảm rằng ý đồ của công ty mình không có sai lầm, ông Robert W.Sarnoff, Chủ Tịch Công ty đã đưa ra một dự đoán rằng vào cuối năm 1970 RCA sẽ “vững chắc ở vị trí số 2” trong ngành máy tính với việc tuyên bố rằng công ty mình đã “đầu tư nhiều hơn rất nhiều so với bất kỳ khoản đầu tư nào trước đây kể cả so với dự án TV màu nổi tiếng, để thiết lập một địa vị mạnh trong ngành máy tính”. Ông Sarnoff còn nói mục tiêu của ông là sự phát triển tới một vị trí có lợi nhuận vững chắc vào đầu những năm 70.

Ý chí “có thể làm được” bị khuất phục

Sau đó chưa tới một năm thì mái nhà đã sụp. Thảm họa 250 triệu đô-la đã giáng xuống RCA-là dòng tít trên số ra ngày 25.9.1971 của Business Week.

Số tiền này quả là rất lớn. Một người nào đó đã tính ra rằng nếu bạn dùng loại giấy bạc 100 đô-la rồi xếp chồng lên nhau trên vỉa hè của khu Rockerfeller Center thì với số tiền đó bạn sẽ tạo ra một cây cột đô-la cao vượt quá cửa sổ phòng ngài Sarnoff nằm ở lầu 53 trong tòa RCA.

Đó là một thời kỳ đen tối của các nhà sản xuất máy tính. Tháng 5.1970, sau những năm không có lãi với máy tính, General Electric đã bỏ cuộc và bán mớ hỗn độn của mình cho Honeywell. Với hai “đại gia” trong thị trường (RCA và GE) nối đuôi nhau sập thì thì sự thúc bách bọn tôi phải quay lại với câu “Chúng tôi đã bảo mà!” thật khó mà cưỡng lại được.

Với hai “đại gia” trong thị trường (RCA và GE) nối đuôi nhau sập tiệm trước IBM thì sự thúc bách bọn tôi phải quay lại với câu “Chúng tôi đã bảo mà!” thật khó mà cưỡng lại được.

Và cuối năm 1971, chúng tôi đã trở lại với bài “Xem lại về định vị. Tại sao GE và RCA đã không nghe?”, bài này được đăng trên tờ Industrial Marketing số tháng 11.1971.

Làm thế nào để làm quảng cáo và marketing chống lại một công ty như IBM? Hai bài báo của chúng tôi đã đưa ra vài gợi ý.

Làm gì để đối phó với IBM?

Thị trường máy tính thường được người ta ví như thị trường của “Nàng Bạch Tuyết và bảy Chú lùn”. Bạch Tuyết đã tạo lập được một vị trí mà không ai ganh đua nổi.

IBM chiếm 70% thị trường mainframe (máy chủ), trong khi Chú lùn to nhất chỉ chiếm được có 10%.

Làm thế nào để đối phó với một công ty có một vị trí như IBM?

Đầu tiên, bạn phải công nhận IBM đã, sau đó thì đừng có làm những gì mà mấy tay chơi trong ngành vẫn đang cố làm, ấy là bắt chước IBM.

Không một công ty nào có hy vọng đối đầu thành công với vị trí của IBM đang có. Lịch sử đã chứng minh điều này.

Các công ty máy tính nhỏ có thể chấp nhận dễ dàng điều này. Nhưng các công ty lớn xem ra lại tin rằng họ có thể dùng vị trí cũng rất mạnh của mình qua mặt IBM, như một vị giám đốc thất bại từng biện minh: Chẳng qua là vì thế giới này không có đủ tiền để làm điều đó mà thôi.

Bạn không thể tới đó từ chỗ này được.

Dùng lửa để trị lửa là một thành ngữ sáo rỗng và cũ rích. Và sau đó Howard Gossape đã phải nói: Điều đó thật ngu xuẩn. Bạn phải dùng nước để trị lửa.

Một chiến lược tốt hơn cho các đối thủ của IBM có lẽ bắt đầu từ một ưu thế bất kỳ mà họ có được trong tâm trí khách hàng rồi từ đó kết nối ưu thế đó với một vị trí mới trong ngành máy tính.

Một chiến lược tốt hơn cho các đối thủ của IBM có lẽ bắt đầu từ một ưu thế bất kỳ mà họ có được trong tâm trí khách hàng rồi từ đó kết nối ưu thế đó với một vị trí mới trong ngành máy tính. Có thể lấy một ví dụ để thử xem RCA nên làm gì để định vị mình trong ngành máy tính?

Năm 1969, chúng tôi đã gợi ý rằng RCA là người dẫn đầu trong ngành thông tin. Nếu công ty này định vị một dòng sản phẩm máy tính có liên hệ với ngành thông tin thì họ có thể lợi dụng được ưu thế sẵn có của mình. Thậm chí cả khi họ bỏ qua một cơ hội làm ăn trước mắt thì họ cũng sẽ vẫn thiết lập được một vị trí dẫn đầu rất mạnh.

Lấy ví dụ NCR, một công ty có vị trí mạnh trong ngành máy tính tiền phục vụ các cửa hàng bán lẻ.

NCR đã làm được một việc rất đúng đắn là tập trung nỗ lực của mình vào hệ thống nhập dữ liệu phục vụ bán lẻ và máy tính hóa công việc tính tiền trong các cửa hàng, siêu thị.

Tuy nhiên, khi tình huống đã trở nên tuyệt vọng thì các nỗ lực để tìm kiếm một vị trí có có giá trị cũng có thể chỉ là công cốc. Tốt hơn, lúc này ta nên tập trung vào các lĩnh vực khác của công ty, như Charlie Brown đã nói: Chẳng có vấn đề nào lớn tới mức mà ta không thể bỏ qua được.

Nói đúng ra, một thất bại hoàn toàn có khi lại còn hay hơn là một thành công tầm thường.

Một công ty sinh sau đẻ muộn rất dễ có suy nghĩ rằng câu trả lời cho các vấn đề là phải nỗ lực hơn nữa. Nhưng một khi công ty của bạn đã nằm vào vị trí “thất thế” thì bạn cũng sẽ chẳng thu được mấy lời lãi từ những “nỗ lực” đó đâu. Vấn đề không phải ở chỗ cố làm cái gì mà là ở chỗ khi nào thì các nỗ lực có thể sẽ đem lại kết quả tốt. Các nỗ lực nên được thực hiện sớm để bạn lấy được tư thế của sản phẩm hàng đầu.

Các nỗ lực nên được thực hiện sớm để nhãn hiệu của bạn được định vị đầu tiên trong tâm trí khách hàng.

Với tư thế đó thì mọi thứ đều là có thể. Không có tư thế đó thì bạn sẽ phải đối mặt với thực tại khắc nghiệt. (Như người Eskimo thường nói – Chỉ có con chó đầu đàn thì mới được vừa kéo xe vừa ngắm cảnh mà thôi).

Smith và Jones ở General Electric

Ví dụ sau đây có thể giúp minh họa được nguyên tắc nói ở phần trên.

Vào thời đó ở General Electric có hai người đang nhòm ngó vị trí cao nhất của công ty là Smith và Jones.

Smith là mẫu “có thể làm được” điển hình. Vậy nên khi được người ta giao công việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh máy tính, ông này đã nhận lời với một niềm hứng khởi cao độ.

Ngược lại, Jones là một người rất thực tế. Ông biết rằng GE đã hơi chậm chân trong ngành này nên sẽ khó lòng mà thao túng được thị trường. Vào thời điểm đó thì kể cả là GE có cố để bắt kịp IBM đi nữa thì cũng sẽ phải trả một cái giá không rẻ chút nào.

Sau khi Smith thất bại trong vụ máy tính của GE thì Jones đã có cơ hội tham gia. Ông đã khuyên GE bỏ ngành máy tính mà cụ thể là bán mảng công việc này cho Honeywell.

Đó là lý do tại sao mà ngày nay Reginal H. Jones được lên làm Tổng Giám đốc Điều hành của GE còn J. Stanford Smith đã phải chuyển qua International Paper.

Nói tóm lại là các đẳng cấp trong ngành máy tính gần như bị nhân rộng sang hầu hết các ngành khác. Một điều không thể thay đổi được là trong mỗi ngành đều có một kẽ dẫn đầu cực mạnh (IBM trong ngành máy tính, Xerox trong máy sao chụp, General Motors trong xe hơi …) và cả lố các tay ăn theo.

Nếu ai hiểu được vai trò của định vị trong ngành máy tính thì người đó có thể áp dụng được các kiến thức đó của mình cho hầu hết các ngành khác.

Những gì đúng cho máy tính thì cũng có hiệu lực cho xe hơi hoặc cô-la, và ngược lại.

Brands Vietnam