Xây dựng “cỗ máy insight”: Unilever đã khám phá những sự thật ngầm hiểu như thế nào? (Phần 3)
7 yếu tố về vận hành hệ thống trong 2 bài viết trước đã góp phần làm nên bộ máy insight. Nhưng để hoàn thiện cỗ máy này, không thể không kể đến 3 nhân tố về Con người sẽ đề cập bên dưới.
Nhân tố con người
8. Tư duy ở cả 2 bán cầu
Để “cỗ máy insight” trở nên hiệu quả và có thể áp dụng vào thực tế, nó cần một nguyên tắc vận hành khác biệt với những thói quen cũ kỹ trong quá khứ. Trước đây, những ai làm về insight đều chỉ chú trọng vào phân tích dữ liệu. Hệ thống não trái làm điều đó rất tốt, nhưng đội ngũ insight ngày nay cần phải suy nghĩ toàn diện hơn, rèn luyện khả năng sáng tạo và để não phải cũng làm việc.
Những công ty thành công hơn thường biết kết hợp cách tư duy ở cả 2 bán cầu: có nhiều hơn những đáp viên ở những công ty thành công hơn (so với những công ty ít thành công) đồng ý rằng bộ phận insight của họ được huấn luyện để tư duy toàn diện ở cả 2 bán cầu (tỉ lệ là 71% so với 42%). Để có được sự cân bằng giữa cách tư duy của não trái và não phải yêu cầu 2 nỗ lực song song: tuyển những nhân viên có tư duy toàn diện và khuyến khích tư duy đó cho toàn bộ nhân viên công ty hiện tại. Có rất ít người hoặc chỉ thiên về não trái, hoặc chỉ thiên về não phải. Nhưng các công ty thường ưu ái những người làm việc có tư duy phân tích, vì vậy, ý thức được rằng nỗ lực để giải phóng tư duy sáng tạo của nhân viên là điều rất quan trọng.
Đội ngũ insight ngày nay cần phải suy nghĩ toàn diện hơn, rèn luyện khả năng sáng tạo và để não phải cũng làm việc.
Một cách tiếp cận mà CMI sử dụng là những buổi workshop “Upping Your Elvis” được tổ chức bởi một công ty cùng tên. Buổi huấn luyện sống động và có sự tương tác đã đưa mọi người thoát khỏi tư duy theo lối mòn và khiến họ tham gia vào giải quyết vấn đề một cách sáng tạo với những đồng nghiệp mà họ chưa từng làm việc chung.
Ví dụ, một buổi workshop gần đây đã mang lại sự kết nối giữa những người từ phòng marketing, R&D, CMI cùng những phòng ban khác, và yêu cầu họ cùng thảo luận ra cách để thúc đẩy doanh số của dầu xả ở Đông Nam Á. Insight của họ là người tiêu dùng vẫn còn e ngại rủi ro khi mua một sản phẩm mà họ không chắc chắn về lợi ích của nó. Điều này dẫn đến ý tưởng tung ra gói sachet dùng thử với kích thước nhỏ.
Một buổi workshop khác của CMI tập trung vào kết nối dữ liệu giữa thị trường và thương hiệu với những trải nghiệm thực tế của người tiêu dùng. Các marketer, cùng với đội ngũ R&D và các phòng ban khác trong công ty sẽ đi đến nhà của người tiêu dùng để quan sát họ giặt quần áo, nấu ăn, tận mắt nhìn thấy người tiêu dùng đã sử dụng sản phẩm của Unilever như thế nào. Những người tham dự cũng gặp gỡ trực tiếp với những người tiêu dùng trung thành và cả những người tiêu dùng đã bỏ nhãn. Họ cũng được nghe những chuyên gia ngoài ngành trình bày những case-studies mới lạ với chủ đề sự tương tác với khách hàng. Và họ tham gia vào những buổi “lên đồng” ý tưởng với đồng nghiệp ở các phòng ban khác nhau để gợi mở các kế hoạch tăng trưởng mới và các kế hoạch hành động chi tiết.
Trong tất cả các trường hợp, các nhân viên sẽ kết thúc những buổi huấn luyện như vậy với những công cụ phối hợp mới và họ sẽ trở thành hình mẫu chuẩn và là người truyền đạt lại về tư duy ở 2 bán cầu cho toàn bộ công ty.
9. Tập trung vào mục tiêu kinh doanh
Trước đây, những người thuận não phải của một công ty thường chỉ làm việc trong phòng sáng tạo, và họ không quan tâm gì đến vấn đề kinh doanh. Nhưng nghiên cứu i2020 đã cho thấy rằng, so với những đáp viên đến từ những công ty ít thành công hơn, nhiều đáp viên của những tập đoàn lớn đồng ý rằng chức năng của bộ phận insight là tập trung vào kinh doanh (tỉ lệ là 75% so với 50%).
Tại Unilever, phòng CMI đã thực hiện một loạt các chương trình để xây dựng sự nhạy bén trong kinh doanh. Nhắc lại sứ mệnh này của CMI là: “truyền cảm hứng và khơi dậy những hành động tạo ra chuyển biến”. CMI xem nhiệm vụ phát triển insight như một phương tiện để đạt đến mục đích cuối cùng: phát triển doanh nghiệp dựa trên việc lấy khách hàng làm trọng tâm. Để insight có thể thúc đẩy tăng trưởng, CMI thường tạo ra các chương trình thưởng theo KPI. Điều này tạo ra sự chia sẻ trách nhiệm với những phòng ban chức năng khác, khuyến khích đội ngũ CMI chịu trách nhiệm cho sự tăng trưởng, và thúc đẩy họ thực hiện những bước tiến xa hơn. Những team này cũng được huấn luyện để có thêm nhiều kiến thức ngoài chuyên môn hiện tại của họ thông qua những khóa học của Học viện CMI (“CMI Academy”) dựa trên những chủ đề chẳng hạn như “tài chính cho những quản lý ngoại đạo” hay “kỹ năng tìm kiếm đối tác hiệu quả”. Kết quả của những kiểu chương trình như thế này là các team bây giờ đã có thể tự tin đánh giá hiệu quả hoạt động của mình dựa trên mục tiêu kinh doanh và đưa ra những giải pháp phù hợp.
10. Khả năng story-telling
Nghiên cứu i2020 kết thúc bằng một bài học cuối cùng, điều làm nên một cỗ máy insights, đó là khả năng kể chuyện hay của những người phụ trách. Ở những công ty thành công, 61% giám đốc cấp cao được khảo sát đã đồng ý rằng nhân sự ở bộ phận insight đều được huấn luyện kỹ năng truyền tải thông điệp thông qua những câu chuyện hấp dẫn, trong khi đó ở những công ty ít thành công hơn, chỉ có 37% người đồng ý với vấn đề này.
Ở Unilever, phòng CMI đã thuần thục với kĩ năng kể chuyện. Trước đây, những bài thuyết trình thường sử dụng rất nhiều dữ liệu, dựa trên giả định rằng những chủ đề với nhiều dữ liệu thực tế như vậy sẽ thuyết phục hơn là một chủ đề với ít dữ liệu và nhiều câu chuyện hơn. Mặc dù dữ liệu có một vị trí nhất định của nó, nhưng phòng CMI đã bỏ tất cả những bảng biểu và biểu đồ và thay vào đó là những câu chuyện lôi cuốn hơn, xoay quanh một thông điệp chính: “Hãy cho họ thấy nhiều hơn, đừng chỉ nói”. Dần dần, phòng CMI kết hợp những quan điểm này với những bài nói hấp dẫn theo phong cách của TED-talk cùng những cách tiếp cận trải nghiệm khác nhau.
Điều làm nên một cỗ máy insights, đó là khả năng kể chuyện hay của những người phụ trách.
Ví dụ, trước khi lên kế hoạch kinh doanh, phòng CMI trình bày bài nói trước lãnh đạo và đồng nghiệp, bao gồm cả trưởng nhãn hàng của những ngành hàng chăm sóc cá nhân, thực phẩm và những ngành hàng khác. Những bài thuyết trình này mô tả nhân khẩu học toàn cầu, lượng tiêu thụ và những xu hướng khác liên quan đến mỗi ngành hàng. Thay vì “tra tấn” người nghe với hàng tá dữ liệu, bài thuyết trình sẽ mang đến những đến hình ảnh hấp dẫn và khéo léo đan xen với những câu chuyện nhằm mục đích minh họa cho chiến lược.
Chẳng hạn đối với những đối tượng mục tiêu là người cao tuổi, phòng CMI đã nghĩ ra một ý tưởng tuyệt vời để cho mọi người trải nghiệm cuộc sống của một người cao tuổi là như thế nào. Thay vì báo cáo đơn giản rằng những người già đã gặp khó khăn với những sản phẩm như thế nào, phòng CMI đã để những Marketing Executive mang những thiết bị giả lập bệnh người già và sau đó cố gắng đọc thông tin trên nhãn hay sử dụng những sản phẩm của Unilever chẳng hạn như dầu gội đầu. Gặp trở ngại với việc di chuyển và quan sát, các marketer đã thật sự đồng cảm với những khó khăn mà người già gặp phải. Một trong những giải pháp của chương trình này là bao bì của kem được thiết kế giúp dễ dàng đọc hơn.
Kết
Phần lớn chức năng của những “cỗ máy insight” mà bất kì công ty nào cũng làm đó là tập hợp và phân tích dữ liệu. Nhưng ngày nay đó chỉ là một tiêu chuẩn nhỏ tối thiểu cần phải có cho sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng chuyển đổi năng lực này thành tăng trưởng thực tế dựa trên việc đặt khách hàng làm trọng tâm là nhân tố then chốn giúp phân định được người chiến thắng và kẻ thất bại. Cỗ máy insight rất quan trọng với quy trình này – và thật sự, đó là định hướng quan trọng nhất được xác định trong Nghiên cứu i2020. Nhưng nếu như chỉ tập trung vào công cụ, thì ngay cả một “cỗ máy insight” hiện đại nhất cũng không thể giúp một công ty phát triển theo hướng đặt khách hàng làm trọng tâm. Để làm được điều đó đòi hỏi tầm nhìn và sự ủng hộ từ cấp bậc lãnh đạo cao nhất để đảm bảo rằng mỗi phòng chức năng, từ phòng R&D, phòng marketing cho đến phòng CMI phải duy trì sự tập trung vào việc hiểu và đáp ứng những nhu cầu căn bản của người tiêu dùng.
Huỳnh Ngọc / Brands Vietnam
Nguồn Frank van den Driest / Stan Sthanunathan / Keith Weed / Harvard Business Review