Xây dựng “cỗ máy insight”: Unilever đã khám phá những sự thật ngầm hiểu như thế nào? (Phần 1)

Sự khác biệt giữa thương hiệu chiến thắng hay thất bại nằm ở khả năng chuyển đổi dữ liệu thành insight về hành vi của người tiêu dùng, và chuyển những insight này thành chiến lược. Để làm được điều này đòi hỏi một hệ thống cải tiến có khả năng làm được điều mà chúng tôi gọi là “cỗ máy insight”.

Năng lực vận hành hệ thống có thể tạo ra những lợi thế trong dài hạn. Nếu như bạn có quy trình sản xuất tinh gọn hơn, tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, hoặc có hệ thống phân phối vượt trội hơn, bạn có thể vượt qua nhiều đối thủ.

Nhưng ngày nay, những khả năng này đều là những tiêu chuẩn cơ bản mà công ty nào cũng đang cố gắng để có được. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh trong thời đại mới như hiện nay, đó chính là “Lấy khách hàng làm trọng tâm”: thấu hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng và đáp ứng được nhu cầu đó tốt hơn đối thủ.

Bạn cần dữ liệu – rất nhiều dữ liệu - để làm được điều này. Tuy vậy, có hàng đống dữ liệu cũng chẳng tạo ra giá trị gì nếu bạn không biết cách sử dụng chúng. Sự khác biệt giữa người chiến thắng và người thất bại là khả năng chuyển đổi dữ liệu thành insight về hành vi của người tiêu dùng, và chuyển những insight này thành chiến lược. Để làm được điều này đòi hỏi một hệ thống cải tiến có khả năng làm được điều mà chúng tôi gọi là “cỗ máy insight”.

Sự khác biệt giữa người chiến thắng và người thất bại là khả năng chuyển đổi dữ liệu thành insight về hành vi của người tiêu dùng, và chuyển những insight này thành chiến lược.

Vai trò quan trọng của “cỗ máy insight” được tiết lộ trong một nghiên cứu toàn cầu được thực hiện năm ngoái bởi công ty tư vấn chiến lược Kantar Vermeer. Nghiên cứu có tên Insights 2020 (i2020) này bao gồm những bài phỏng vấn và khảo sát từ hơn 10,000 người đang làm việc trong các doanh nghiệp lớn nhỏ trên toàn thế giới. Trong số những nhân tố cốt yếu của việc “đặt người tiêu dùng làm trọng tâm” để thúc đẩy tăng trưởng, không có nhân tố nào quan trọng hơn “cỗ máy insight” của một công ty, thường được đặt trách nhiệm ở các phòng ban CMI (Consumer & Market Insight) hoặc Phân tích Dữ liệu Người dùng (Customer Intelligence).

Trong bài viết 3-phần này, chúng tôi sẽ mô tả những thành tố cấu thành một “cỗ máy insight” và cách nó vận hành trong một tập đoàn FMCG lớn như Unilever. Hơn 400 nhãn hàng của tập đoàn, bao gồm Dove, Knorr, và Axe đã mang lại 60 tỉ USD doanh thu vào năm 2015, tăng trưởng ở mức 4,1% so với năm trước. Sự thành công ở quy mô cỡ này đòi hỏi sự hợp tác toàn lực của hơn 169,000 nhân viên trong công ty, từ những người ở chuỗi cung ứng, đội ngũ R&D đến marketing và tài chính. Nhưng chính là “cỗ máy insight”, chịu trách nhiệm bởi bộ phận Consumer và Market Insights (CMI), mới là yếu tố cốt lõi tạo nên thành công cho chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Unilever.

Chiến lược mới

Khi Unilever công bố kết quả Quý 1 vào tháng 4 năm 2016, CFO Graeme Pitkethly chia sẻ với các nhà phân tích về một định hướng mới của Unilever trao quyền nhiều hơn cho các thị trường địa phương. Ông nhận định rằng người tiêu dùng càng ngày có xu hướng tìm kiếm những thương hiệu và sản phẩm giống với văn hóa và lối sống của họ. Kết quả là những công ty nội địa, đặc biệt là ở các thị trường đang phát triển, đang phát triển rất nhanh và làm tăng vị thế cạnh tranh của họ. Việc trao quyền và trách nhiệm sẽ giúp cho các team địa phương linh động hơn trong việc xử lý hay áp dụng các chiến lược.

Những đại diện quốc gia đều thừa nhận sự thành công của những thương hiệu nội địa, và những tác động đã được thảo luận ở nhiều cấp bậc khác nhau của Unilever. Trong đó, người đứng đầu bộ phận CMI của Unilever toàn cầu, ông Stan Sthanunathan, đã có buổi trình bày về những nhận định này với Ban điều hành của tập đoàn. Sthanunathan lần lượt dẫn các thành viên Hội đồng quản trị đi qua các phân tích lý do tại sao thương hiệu nội địa phát triển, những gì mà mối nguy này mang đến, và làm thế nào để Unilever có thể cạnh tranh được. Bài trình bày tập trung sự chú ý, tạo ra chất xúc tác cho các đối thoại về chiến lược, và cuối cùng dẫn đến những thay đổi trong cấu trúc và hành vi tổ chức như đề cập trên.

Những thay đổi chiến lược như vậy đến từ đề xuất của một lãnh đạo CMI cấp cao cho thấy vai trò ngày càng quan trọng của việc thấu hiểu người tiêu dùng bằng “cỗ máy insight”. Một thập kỉ trước, loại tiếp cận chiến lược dựa trên sự thấu hiểu người tiêu dùng này chưa bao giờ được nghe tới. Phòng nghiên cứu thị trường trước đây chỉ là một đơn vị hỗ trợ cho các quyết định marketing, tổ chức fieldwork, hay tổng hợp các báo cáo. Tuy nhiên, qua thời gian, phòng nghiên cứu thị trường đã chuyển từ việc cung cấp dữ liệu sang giải mã chúng – những insight được chắt lọc về động lực thúc đẩy và nhu cầu của người tiêu dùng dựa trên hành vi của họ.

Được định hướng bởi tầm quan trọng của việc “đặt khách hàng làm trọng tâm”, những công ty hàng đầu bây giờ đang chuyển đổi vai trò của phòng nghiên cứu thị trường thành những “cỗ máy insight” có vai trò chiến lược quan trọng trọng hơn. Tại Unilever, sứ mệnh quan trọng của bộ phận CMI được truyền đạt như sau: “Truyền cảm hứng và khơi dậy những hành động tạo ra chuyển biến”. Lưu ý là ở đây từ “insight” đã không xuất hiện – một cách cố ý. Đó là bởi vì insight mang lại một ý nghĩa với mong đợi cuối cùng: những hành động sẽ dẫn lối cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

Trong ngữ cảnh được hiểu ở đây, chúng tôi sẽ mô tả 10 đặc điểm của một “cỗ máy insight” hiệu quả, được tổng hợp từ nghiên cứu i2020 và kinh nghiệm của chúng tôi tại Unilever. Chúng tôi chia thành 2 nhóm lớn, một là nhóm các yếu tố liên quan đến vận hành, chẳng hạn như tính độc lập của các nghiên cứu và khuyến khích các thử nghiệm, hai là yếu tố liên quan đến nhân sự, chẳng hạn như yêu cầu sự nhạy bén trong kinh doanh, phân tích khách quan và phong cách tư duy sáng tạo.

A. Các yếu tố vận hành

7 đặc điểm quan trọng liên quan đến cách hoạt động của “cỗ máy insight” trong một doanh nghiệp.

1. Đồng bộ hóa Dữ Liệu

Những tập đoàn lớn có lợi thế hơn những công ty nhỏ đơn giản chỉ nhờ quy mô về khả năng nghiên cứu thị trường của họ. Tuy nhiên, những nghiên cứu đã từng phải mất nhiều tháng liền và tốn hàng triệu đô để làm, thì hiện nay có thể được hoàn thành trong vài ngày với mức ngân sách chấp nhận hơn. Vấn đề bây giờ không phải là khối lượng dữ liệu có thể thu thập, mà là khả năng kết nối dữ liệu sao cho có ý nghĩa và tạo ra giá trị từ những thông tin thô. Sự khác biệt này sẽ quyết định một công ty có thành công hơn những công ty còn lại hay không: thông qua nghiên cứu i2020, 67% nhà điều hành ở những công ty tăng trưởng tốt hơn nói rằng công ty của họ được huấn luyện những kĩ năng kết nối những nguồn dữ liệu rời rạc, trong khi đó chỉ 34% nhà điều hành của những công ty kém thành công hơn hơn nói điều tương tự.

Tính hiệu quả trong việc sử dụng dữ liệu cũng cho thấy kết quả nhất quán trong những công ty tăng trưởng tốt hơn ở các ngành khác nhau, bao gồm dược phẩm, dịch vụ tài chính, nhà hàng khách sạn, hàng tiêu dùng nhanh. Và để cải thiện điều này, nhiều công ty đang tổ chức ra những phòng ban chuyên về xử lý dữ liệu (Business Analytics), dưới sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo kinh nghiệm, để củng cố, kiểm soát và phân tích dữ liệu, và đưa dữ liệu có ý nghĩa đến bất cứ bộ phận nào cần chúng. Tại Unilever, phòng CMI đảm nhận vai trò này.

Việc tổ chức, thu thập, phân tích, đánh giá dữ liệu không hề đơn giản. Dữ liệu có thể đến từ những nguồn rời rạc, thô sơ và khác nhau như doanh số bán của các dòng sản phẩm, chi tiêu cho truyền thông, những cuộc ghi âm từ call-center, hay theo dõi truyền thông xã hội. Những dữ liệu này được sở hữu bởi những phòng ban khác nhau, dữ liệu doanh số bán bởi phòng sale, chi tiêu truyền thông bởi phòng marketing, tương tác với khách hàng bởi phòng dịch vụ khách hàng…

Kết hợp mật thiết với phòng IT, đội ngũ CMI của Unilever đã áp dụng một hệ thống tổ chức thông tin marketing toàn cầu, có thể được tiếp cận bởi toàn bộ marketer trong toàn tập đoàn, tích hợp dữ liệu và trình bày chúng theo một định dạng nhất quán. Điều này đảm bảo rằng tất cả những người dùng, cho dù họ ở bất kì đâu trong tập đoàn, cũng có thể nhìn thấy cùng một thông tin theo cùng một cách – CMI gọi đây là “một phiên bản duy nhất của sự thật”. Vì vậy, nếu phòng marketing và phòng tài chính đang tìm kiếm thông tin thị phần của xà phòng Dove trong quý 1 ở bất kì phân khúc thị trường nào, họ sẽ nhìn thấy được những con số và đơn vị giống nhau, được đo lường bằng những phương pháp giống nhau. Tương tự, họ cũng sẽ nhìn thấy những bức tranh giống nhau khi nhìn vào dữ liệu thương hiệu, nhà bán lẻ hoặc số liệu khu vực.

Hệ thống tổ chức thông tin marketing toàn cầu khá nhất quán của Unilever đã làm giảm thiểu những tranh luận về nguồn gốc dữ liệu, phương pháp đo lường, cách diễn dịch và đưa ra kết luận khác nhau, vốn dễ dẫn đến sai lệch. Nó cũng giúp phòng CMI đỡ mất thời gian trong việc tổ chức và trình bày insight cho nhiều bộ phận khác nhau trong tập đoàn, cho phép họ trình bày dữ liệu một cách tập trung hơn, chú trọng vào insight có thể tạo ra hành động hơn.

Hãy xem xét một ví dụ về vai trò của phòng CMI trong chiến dịch của một thương hiệu giúp cải thiện sức khỏe tim mạch của người tiêu dùng của Unilever. Đây là một dòng bơ thực vật (thường dùng để phết lên và ăn với bánh mì) có chứa hàm lượng ít cholesterol, và thử thách là làm sao để người tiêu dùng sử dụng thường xuyên hơn. CMI đã đưa ra những nghiên cứu định lượng ban đầu về thói quen tiêu dùng, trong đó họ nhận định rằng để có thể tạo ra thói quen sử dụng bơ thường xuyên và cố định hơn, thì người tiêu dùng phải sử dụng sản phẩm liên tục trong vòng tối thiểu 3 tuần. Một insight đào sâu hơn sau đó gợi ý rằng, cách tốt nhất để tạo ra thói quen lâu dài này, đó chính là phải có tác động của yếu tố nhóm bạn / người thân – nghĩa là những người có cùng sở thích ăn bơ chung chẳng hạn. Insight này sau đó đã là khởi nguồn cho phòng marketing để tạo ra chiến dịch: “It Takes a Village / Cần cả làng”, để thử thách mọi người trong một thị trấn (được chọn quảng cáo) sử dụng sản phẩm bơ ít cholesterol. Chương trình này, hiện tại đang được triển khai trên hơn 10 quốc gia, bao gồm việc kiểm tra lượng cholesterol cho cả một khu vực nhất định, đưa ra lời khuyên dinh dưỡng, hướng dẫn nấu ăn (dĩ nhiên là có product placement), các hoạt động tập thể dục và ăn sáng chung. Đến thời điểm hiện tại, 85% người tham gia thử thách đã giảm nồng độ cholesterol trong máu.

Cách tiếp cận của CMI đối với việc thu thập và phân tích dữ liệu đòi hỏi phải vận dụng rất nhiều yếu tố công nghệ. Ví dụ, khi theo dõi trên mạng xã hội Twitter những phản hồi của người dùng về chương trình khuyến mãi của nhãn hiệu kem Ben & Jerry, CMI đã để ý đến mối quan hệ mật thiết giữa người thảo luận và doanh số bán. Một phân tích dữ liệu real-time đã chỉ ra những địa điểm có vẻ như đã xảy ra tình trạng thiếu hàng bán và ảnh hưởng đến doanh số, ngay lập tức Unilever đã cử ngay một đội để xử lý vấn đề này cho chương trình khuyến mãi được tiếp tục.

Bất cứ ai trong Unilever cũng có thể đào bới hơn 70,000 báo cáo nghiên cứu thị trường và thống kê mạng xã hội của tập đoàn, để tìm câu trả lời cho những vấn đề của mình.

Chi tiết về cách CMI đã tổ chức và đồng bộ hoá dữ liệu như thế nào để đưa ra được các kết quả trên thì vẫn là điều bí mật, nhưng đó là ví dụ dễ hình dung về cách vận hàngh “cỗ máy insight” trong marketing và sales.

Trong một chiến dịch khác, Bộ phận People Data Centre (tạm dịch: Trung tâm dữ liệu con người) của CMI đã kết hợp giữa dữ liệu truyền thông xã hội, phân tích số liệu kinh doanh với thông tin từ những cuộc gọi chăm sóc khách hàng của Unilever và kênh digital marketing, tổng cộng họ phải phân tích hơn hàng triệu cuộc đối thoại mỗi ngày với hơn 40 ngôn ngữ. Bộ phận CMI có thể nhanh chóng chuyển đổi những dữ liệu “thô” này thành những insight có thể tác động đến kinh doanh. Khi nhãn hàng Knorr của tạp đoàn tung chiến dịch “Love at First Taste / Yêu từ khẩu vị đầu tiên”, ý tưởng này được truyền cảm hứng từ nghiên cứu chỉ ra rằng “phần lớn mọi người sẽ dễ cảm thấy bị quyến rũ nếu nhận thấy đối tượng có cùng khẩu vị”. Vì vậy, trong một hoạt động thương hiệu, Knorr đã tổ chức các buổi hẹn hò cho những người độc thân với sở thích ẩm thực, với trò chơi kiểu như “bịt mắt nếm đồ ăn”, cho phép họ tìm hiểu nhau thông qua khẩu vị và quay phim lại kết quả. Sau đó clip này được chia sẻ lại trên mạng xã hội, kết nối với những người mê ẩm thực và nấu nướng, cũng như liên kết với những KOL trong lĩnh vực này. Trong 3 tuần đầu tiên, video này đã nhận được hơn 100 triệu lượt xem.

Một chương trình khác, cũng xuất phát từ bộ phận CMI, có tên là People World, đã đề cập đến vấn đề “Giá như Unilever biết được cái Unilever cần biết”. Thường thì những câu trả lời cho những quyết định marketing đã có đâu đó trong hàng tá nghiên cứu có sẵn trong tập đoàn rồi, cái khó là làm sao một người đang cần có thể kiếm ra được báo cáo đúng. Nhưng với việc sử dụng nền tảng trí tuệ nhân tạo (AI) trong tổ chức dữ liệu, bất cứ ai trong Unilever cũng có thể đào bới hơn 70,000 báo cáo nghiên cứu thị trường và thống kê mạng xã hội của tập đoàn, để tìm câu trả lời cho những vấn đề của mình bằng những câu hỏi rất tự nhiên.

Ví dụ, một trưởng nhãn hàng có thể đặt câu hỏi “Vấn đề nào về chăm sóc tóc mà đàn ông trung niên ở Việt Nam đang quan tâm?”. Và theo đó, những chiếc máy tính People World sẽ hiểu được điều gì cần thiết, tìm kiếm một số lượng lớn những thông tin về rụng tóc, gàu và những chủ đề tương tự, và nhanh chóng đưa ra những quan điểm có giá trị hay báo cáo phù hợp. Thông qua một chuỗi câu hỏi liên quan, người quản lý có thể nhìn thấy được bức tranh rõ ràng về những mối quan tâm chăm sóc tóc khác nhau của những thanh niên trẻ hay đàn ông trung niên và những người tương tự ở nhiều đất nước khác nhau – những thông tin này có thể mang lại insight về nhu cầu của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau và cách để tiếp cận được họ.

2. Độc lập

Những bộ phận nghiên cứu insight chỉ hiệu quả khi được đặt bên ngoài marketing và những phòng ban khác, vận hành độc lập và báo cáo trực tiếp cho các lãnh đạo cấp cao, Giám đốc Chiến lược. Nghiên cứu i2020 cho thấy ở những công ty vận hành hiệu quả, trưởng bộ phận insight có tần suất nói chuyện với lãnh đạo cấp cao thường xuyên gấp 2 lần so với những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 29% so với 12%). Và theo Kantar thì con số này đang tiếp tục tăng lên, và đến lúc nào đó, cách bố trí bộ phận insight độc lập như vậy sẽ trở thành một chuẩn mực.

Tại Unilever, ông Stan Sthanunathan – người đứng đầu bộ phận CMI toàn cầu – chỉ phải báo cáo với những thành viên ban điều hành, cùng trình bày với ông là Keith Weed – đứng đầu các bộ phận marketing, truyền thông và tăng trưởng bền vững toàn cầu. Cấu trúc này cho thấy bộ phận CMI độc lập hoàn toàn về chức năng và có tiếng nói trực tiếp với CEO. Ở vị trí này, CMI có thể đưa ra quan điểm một cách công bằng và minh bạch với những phòng chức năng khác và thậm chí là thách thức họ, đưa ra định hướng chiến lược, không chỉ cho từng dự án mà cả về chiến lược của công ty.

Hãy lấy một ví dụ về tầm ảnh hưởng của CMI đến quy trình làm quảng cáo, cụ thể là thử nghiệm quảng cáo trước khi phát sóng. Bởi vì Unilever là nhà chi tiêu truyền thông lớn thứ 2 trên thế giới, việc nâng cao chất lượng quảng cáo chỉ với một vài phần trăm điểm cũng có thể giúp tránh lãng phí hàng trăm triệu đô la trong chi phí truyền thông và mang lại hiệu quả tốt hơn. Tuy nhiên, trong quá khứ, những quảng cáo được tung ra mà không hề có những dữ liệu cơ bản nào về tính hiệu quả của chúng.

Để thay đổi điều này, phòng CMI đã tiến hành một chương trình thử nghiệm quảng cáo nghiệm ngặt. Sử dụng phương pháp khảo sát người tiêu dùng và phần mềm đọc được biểu cảm khuôn mặt, đội ngũ CMI có thể biết được liệu người tiêu dùng có thấy quảng cáo đáng tin cậy, phù hợp, đáng để theo dõi hay không, sau đó mới cho phép phát sóng. Những quảng cáo kém chất lượng sẽ bị loại bỏ và những quảng cáo được đánh giá cao sẽ được thực thi, hoặc nếu không thì CMI cũng sẽ phối hợp với marketing để cải thiện chất lượng của những quảng cáo này.

Những người làm quảng cáo luôn cho rằng những nghiên cứu như vậy sẽ giết chết sự sáng tạo và họ luôn muốn loại bỏ điều này. Nhưng những chương trình thử nghiệm như vậy tỏ ra khá hiệu quả và chính xác, và các marketer ở Unilever đã sử dụng công cụ này thường xuyên hơn để đảm bảo những gì họ tạo ra là tốt nhất và có khả năng thành công cao.

Sự độc lập của bộ phận CMI cũng được thể hiện bằng việc tự chủ ngân sách riêng, giống như một sự ủy quyền để giúp định hướng phát triển kinh doanh, và trách nhiệm giúp đỡ những phòng chức năng khác đạt được mục tiêu kinh doanh. Vì vậy, khi đội ngũ CMI đưa ra một đề xuất, ví dụ như mở rộng thương hiệu trong một thị trường nội địa mới, họ sẽ hợp tác chặt chẽ với bộ phận marketing khi lên chiến lược và thực thi, bởi vì một vài sai sót cũng sẽ trở thành trách nhiệm chung cho cả đội ngũ CMI và marketing.

Xem tiếp Phần 2
Xem tiếp Phần 3

Huỳnh Ngọc / Brands Vietnam
Nguồn Frank van den Driest / Stan Sthanunathan / Keith Weed / Harvard Business Review